戴尔没有说要改弦易辙做渠道。戴尔只是说直销不是宗教。如果戴尔取消了直销教规，那不等于戴尔公司可以做非直销可能的一切变革？一般而言，如果一个寻求改变的公司新闻发布暗示某件事，哪怕只是只言片语，其实该公司背后对该事的酝酿应该已经千言万语，八九不离十。
戴尔是PC产业为数不多的神话和精神领袖。戴尔说话一字千金，掷地有声。99年戴尔出版总结直销模式精髓的书《戴尔直销》，书中阐述了戴尔三大黄金定律：1，永不经销；2，零库存；3，总是聆听客户。戴尔还写道，有人曾说，戴尔同其它公司的区别在于其它公司一再犯错误，而戴尔从来不犯同样的错误。戴尔过去对渠道很不友好，甚至可以说恨之入骨，公开场所戴尔曾多次预言客户采购模式将全部直销。
当年30多岁的戴尔血气方刚，出言难逊。按客户的意见去办千真万确。零库存的追求境界崇高，但也不能成为僵化的教条，业务需要库存时，你还得有库存。直销是优秀的商务模式之一，各行各业现在仍然存在许多优秀的直销公司，但如果戴尔公司业务要继续发展，仅仅依靠直销那么至少现在长势有限，而且也没有完全聆听客户的话。
现在冒着“出尔反尔”之嫌，当戴尔又说直销不是宗教的时候，这话可决不是开玩笑。戴尔绝对是在更新思维，超越过去，正在认真考虑非直销，也就是经销。
经销需要渠道，那么戴尔渠道将会从何处入手？从全球地理区域分布看，戴尔渠道将从新兴市场下手。新兴市场如中国印度，这类市场是现在和将来PC的热点市场，PC销售增长最大的市场，PC厂家不能忽略的市场。然而，由于经济水平和商务环境所限，直销模式在这类市场渗透乏力，戴尔在这类市场的PC份额均在单位数，不象戴尔在美国市场超过20%。当前，中国PC市场的扩张在地县市场，这类地方对直销来说基本上是盲点。当地许多用户是第一次购机，不亲眼看到要买的机子，很难让人打个电话下单。印度目前正热于区域分销，开拓2－3级市场。印度PC渠道推进比中国还慢。直销在印度举步更加艰难。总而言之，直销模式更适合于商业成熟的市场。对新兴市场，直销不那么灵，戴尔必须辅以经销，求其扩张。
就商务形式看，戴尔渠道将从零售开刀。时下PC需求增长点是个人消费市场，个人消费采购主流是零售渠道。个人市场戴尔丢不起，丢了个人消费市场戴尔全球PC市场老大位置也就没了。直销时代之所以正翻过它最辉煌的一页，因为当一个商品成为家喻户晓，人人需要的时候，采购方便就成为销售的座右铭，谁方便谁赢。顺应个人消费者日常消费环境，方便他们习惯采购路线，则PC将有更大销售机会。直销现在和可以预见的将来都不是消费者日常采购的主流模式，欲以日常商品的定位卖PC求发展，直销孤掌难鸣。
戴尔将开零售店吗？或者戴尔产品将出现在零售店吗？戴尔目前在北美有零售展示出口。在美国的许多购物中心（MALL）戴尔设置有展示亭。戴尔去年在美国达拉斯开张第一家品牌零售展示店，原计划今年3月在纽约州开第二家店，但现在已经宣布暂缓。这无疑是戴尔重新审视布局零售战略的信号。戴尔同时还正在中国开始零售展示店。
以个人观点，开零售店不零售，莫过于瞎子点灯，或者说相当于你下馆子看了菜单，跑堂官却说请你回家电话点菜。戴尔如果还有继续开零售展示店，那一定要现卖才好，不要再为直销而直销。
开自己的专卖零售店是戴尔的一个选择。厂家中苹果的品牌零售店开的非常成功，现在已经发展到177家店。自己做零售店的好处是不需要同其它零售连锁店有什么瓜葛，不需要同对手如惠普等在零售商那里抢零售货架的位置，争优惠的合同条款，进行面对面砍价竞争，同时能够继续发挥戴尔自己对供应链管理的掌控优势。然而，反渠道的戴尔企业文化中过去根本没有店面的基因，如此纯净的营销系统要并入庞大的零售构架，文化冲突太大，管理资源缺乏，经营成本结构将发生重大变化，因为店面固定营业成本将是巨大开支。此外，与苹果开店不同，苹果产品独家，产品新颖鹤立鸡群。戴尔的产品同对手拉不开档次和距离，没有什么产品，或者产品的重大创新设计和功能仅此戴尔一家。因此戴尔自己开店是否有足够的零售吸引力？
最近有人推荐戴尔收购美国一老牌86年零售连锁店RadioShack，说该店全美连锁4000多家，是戴尔开拓零售渠道的拿来之物。戴尔市值570亿美元，RadioShack仅30亿美元，就财力而论大吃小没有任何问题。前者纯利率6%，后者6.4%，彼此彼此。但是戴尔雇员7万8，RadioShack员工有4万，合并在人员上消化是问题。RadioShack是做中高端中小型家电的，不是PC零售的主流出口。因此这桩推荐的联姻否大于成，除非戴尔愿意冒巨大的风险赌一把。
戴尔在新兴市场自己做品牌店零售，将比其在成熟市场开店风险较小。
利用现有零售渠道放货是戴尔渠道的另一个选择，而且是更为简单实在的选择。比如在美国找百思买这类全美连锁，产品可立马覆盖整个零售市场。在中国，戴尔的产品在各地零售非官方出口实际上存在，只需要揭开遮羞布规范操作。可以说戴尔在中国市场做零售比美国更容易。
如果找零售商伙伴做零售，戴尔将失去对库存的独立有效管理和监控，特别是失去对用户的一手直接接触和沟通。这是戴尔非常忌讳的，它为第三黄金定律制造壁垒。只要做零售，戴尔就要兜库存。因为为了保证市场充足供应支持，厂家必须多少囤货。不过戴尔似乎已经考虑潜在的库存，最近的财报不再公布公司骄傲的5天库存数据。好象戴尔渠道经销已经是万事具备，只欠东风。
从产品选择上，戴尔渠道最好从笔记本市场打入。首先，全球PC市场，笔记本出货量已经超过台式机，笔记本出货增长是台式机的2－3倍，目前个人消费笔记本采购高于商用笔记本采购，因此用户需求导向在笔记本市场。其次，笔记本经营利润高。第三，笔记本产品已经成为时尚，其采购比台式机更依赖现场感观审美体验和挑选。就戴尔自身而言，笔记本销售推进正是软肋。据iSuppli调研，戴尔去年四季度笔记本销量只比一年前增长4.2%，而行业的平均增长是22％，对手宏基销量涨幅在50%。宏基预计今年笔记本出货增长还要高，将是行业平均增长率的3倍。可见戴尔需要迅速突破笔记本销售通道障碍，赶快搭上笔记本市场班车。
还记得一年前戴尔收购游戏PC厂家Alienware吗？其实Alienware的个人玩家笔记本做的很好。拿这个品牌组合，并丰富产品线路，以戴尔的供应链体系加工，然后放入渠道做零售，应该是戴尔笔记本零售市场战略的一种选择。特别是如果戴尔希望在主品牌产品上避免直销和渠道的冲突，这个方案是较好的零售补充。
尽管戴尔已经知道走出直销，但从直销兼顾经销比从经销兼顾直销更难转型，因为前者转型是加环节，加成本，减利润。做经销意味着依靠渠道伙伴做业务，而自己要把握拉客抢单的度。戴尔过去对渠道伙伴往往是一拿到客户名单，或者最终用户一直接找上门，自己就甩商家直销了。因此，兼顾经销，不擅长渠道协作的戴尔最重要的是赢得渠道的信任，有食不能抢，一定得同渠道伙伴分做吃，共享共赢这将是新的游戏规则。
戴尔3年前向渠道推过白牌机伙伴计划，以白牌系统让渠道直接贴牌去卖。由于该白牌系统的价格甚至高于品牌机，一些热心的商家被当头一棒，事后骂戴尔太“假打”。90年代初，戴尔还正规做做过渠道零售，生意一直没有做起来，后来戴尔认为那是个错误，然后退出渠道，开创了直销15年一路攀升的产业传奇。
戴尔将再次进入渠道。戴尔说过与其它公司不同之处就在于不犯同样的错误。也就是说戴尔不会在渠道问题上再犯错误。的确，如果渠道的路子走对，再写博客，话题将是戴尔3.0了。（完）
