参加博客专题“多少爱可以伤害”的交流贴转抄。

浏览专题：多少爱可以伤害

1,做公司是商业行为，即赚钱谋利。公司非国非党，凡公司事都不宜上纲上线。联想x300不同区域市场的不同定价，它自有全盘的市场和战略考虑，是纯“公司”的事，不宜拿“尊严”“爱国”说事。

2，笔记本不过是一个日趋普及的办公工具，厂家市场制胜就是卖的越多越好，销量上前三日子才好过。现在全球笔记本平均零售价格应低于7000人民币，2－3万的本本太离谱。相信2－3万只是宣传做秀，联想并不看重此销量，或者联想笔记本业绩并不在这里。

3，笔记本不具备高价路线，因为它是行业标准平台，制造厂家不把握其核心技术，芯片是不是你的，操作系统也不是你的，大家都基于相同平台做本本，你垄断什么非要比别人卖的贵（名车就不一样，各自有各自的专利技术和独特生产线）？如果谈高档消费品，另一个非典型原因是笔记本没有“显富”的使用性能。飚车豪宅人们一眼就知道你有权有钱有身份有地位。本本呢？放在办公室，藏在背包里，没人上班逛店休闲扛裸机的。如果有，人们不说你傻也只当你苦命忙命。买不出明确的用户富贵标签和自我感觉，再有钱的人也难一哄而上。

当然，苹果有点例外，价格比其它都贵，但别人是唯一的Mac操作系统和独具匠心的领潮设计。但苹果高档专业最新17宽屏MacBook Pro价格起价也才人民币1.5万。与x300高档可比配置价格2万搞定。

x300提供3年零件和人力保修，应该加成本，但不宜固定打包，强加于人，该用户来选择。

4，显然ThionkPad趋于定位高档高价。由此主营ThinkPad品牌的联想国际介入奥运活动和推广似乎很少，因为奥运被认为是大众事件，与ThinkPad定位不符。其实笔记本是信息工具，越来越大众，越来越分不清商用或家用。你说手机是商用还是家用？用户希望有不同的应用目的，不同的注册，账户和邮箱，但不希望也不方便由此必须使用不同的笔记本。PC哪还是“金娃娃”？市场推广需品牌家喻户晓为本。

5，联想有三个英文笔记本品牌：ThinkPad，Lenovo，IdeaPad。它们市场依次定位企业（行业）级，（中）小企业及个人。实际上笔记本采购量大头在中小企业和个人，目前个人市场需求高于商用市场。这样造成ThinkPad市场空间有限，报国无门。干吗呢？联想3.5亿美元收购的ThinkPad（核心价值），全球笔记本商用市场美誉满载，继承并借力发扬光大，起码通吃商用市场应顺理成章，买下好品牌限用，另推新品牌？

现在在海外笔记本商用市场，ThinkPad与Lenovo市场重叠，后者本不应该插一杠。在国内，联想商用笔记本基本上仍然是两套班子双品牌操作。比如，联想国际网站笔记本部分只卖ThinkPad，联想中国网站笔记本部分，商用与个人产品都覆盖，但没有ThinkPad。或者说，ThinkPad在国内商用市场与昭阳旭日等形成事实上的潜在竞争。

联想还将花一段时间消化和整合理顺商用笔记本品牌关系。

6，业界谈市场领导力，品牌召唤力，但现在越来越有份量的是采购主导力。现在新兴的一些团购，不仅指名道姓要某某配置，而且要厂家出客户化新机型订单。如果有一天采购方或商家指名要A品牌不是B品牌，你敢说市场定位不对，不接单吗？

在未来的3年，IT技术作为企业商务的动力，着眼点已经不在硬件，甚至不在软件本身。IT将进一步渗透商务，成为企业商务有机组织的一部分，成为商务运作流程的一部分，成为商务效率发挥的一部分，成为商务协作与通信的一部分。在渗透过程中，一些新技术和全新的应用，将引发企业现有商务和传统IT操作裂变。此外，IT正变得不再仅仅是行业问题，而成为社会关注问题。IT产品的未来成功，企业应用IT的未来成功，将被提升到环保和社会责任高度。

当面对兴起技术时，企业的新思路需要走商务套路，不要走为新技术而新技术的技术套路。要从商务战略角度去接受新技术，以商务角度去评估新技术，以商务项目试点新技术，并确定其商务目标。对新技术投入的评估，IT和商务应该全面考虑当前和未来价值。

在最新公布的市场预测中，Gartner的分析家指出，企业应该把未来技术作为关键考虑因素纳入公司战略计划制定流程，提出问题并做出慎重的决策。企业用户需要为之进行新资源投入，否则将面临落伍的风险。对于2008年，Gartner提出10大战略技术如下：

1， 绿色IT。这股2007年兴起的绿色IT潮流将在明年加速和扩大，需要考虑制定潜在规范，在数据中心和运算容量扩大时，需要有备用方案选择。由于电力线荷载，碳排放的增加，以人们及其它环保问题考虑更多，各级规范和管理正在增多，它们将对企业数据中心建设有潜在的限制。一些企业用户正越来越强化自身的社会责任，他们可能制定对IT供应商的参考选择和采购政策，从而影响IT决策。服务器负荷调度将成为高效节能的关键措施。

2， 统一通信。现在有20％固话模式的企业已经转向IP电话系统，80％以上已经进行类别不等的测试和试点。未来3年将达到IP电话部署的临界点，大部分企业将实施IP通信。这将是自70年代数字固话，80年代无线手机语音通信变迁后，再次重大通信变革。

3， 商务流程模型。对最高级的各流程服务必须制定一套联合规则和权限，介入人员包括企业结构师，高级开发者，流程结构师，或流程分析家。他们中一些人是负责服务优先结构中心的优秀操作；一些是负责流程中心的优秀操作；有的两者兼顾。2008的战略当务之急是将这些部门整合到一块。在商务流程模型中，商务绩效管理BPM将充当重要角色，成为服务优先结构SOA开发的补充。

4， 元数据管理（Metadata Management）。元数据（Metadata）这个定义太抽象，其实简言之元数据就是关于数据的数据。打个比方，图书馆中书刊上的标签，就是元数据。标签上说明了该书的书名，作者，出版号，出版日期，信息类别，择要，在图书馆书架的物理位置等等。标签这个元数据把该书定义和描述得十分清楚，你还可通过不同的类别和途径检索和重新使用元数据。现在企业的各类数据有增无减，客户的，产品的，伙伴的，经营的，堆积如山。好好管理如掘金探宝。

到2010年，随客户数据整合，产品数据整合，以及产品信息管理等系统的部署，企业将把这些核心的数据管理集成到一起，成为企业整体信息管理战略的一部分。元数据管理将是企业信息构架的一个重要部分。它能够优化，提炼和统一员数据，从而支持数据的再使用，准确性，完整性和共享能力。协同服务注册和应用开发重置，元数据管理还可扩展在服务优先结构项目。配合CMDB计划，元数据也能在操作管理中表演角色。

5， 虚拟化2.0。虚拟化技术能够改进IT资源的利用，并在条件和工荷改变时增加其灵活性。各类虚拟化技术本身可以非常简单地广泛降低结构成本，改进灵活性和操作弹性。在附加的服务自动化和政策管理自动化技术支持下，资源效率将能够极大提高，能够按要求自动灵活操作，服务将得以全面管理，确保高弹性操作。虚拟化辅以服务和政策管理自动化将达到实时企业构架RTI。

6， 集成和合成应用。到2010年，还；互联网集成应用将成为整合企业应用的垄断模式，比例占80％。互联网集成技术将在未来5年发生重大变革，应用领潮人必须判断集成的冲击，打造企业集成战略，并利用变革成就事业。

7， 互联网平台和互联网优先结构WOA。软件即服务SaaS在许多市场正成为切实选择，企业必须评估在哪些方面应该推出基于服务的供应模式，放眼未来2008－2010年获得回报。同时，互联网平台正方兴未艾，它以服务方式提供对架构，信息，应用和商务流程的访问，并贯穿于整个基于互联网的群集运算环境。企业用户必须看得比软件即服务更远，预见3－5年互联网平台将对自己的商务方式怎样的撞击。

8， 光纤运算。光纤运算是服务器设计的一次飞跃，目前我们尚停留在刀片阶段。下一步在光纤运算推进下，技术上将允许许多刀片通过光纤联机像一台大型的单一系统合并操作，其马力将是各刀片的总和。将来，基于光纤的服务器将视内存，处理器，输入输出卡为环境中的元件，可随意组合它们完成特定的任务，满足用户的需求。比如，可从现有环境中选择32个处理器，若干内存模块，通过光纤组合，配置成为一台单一系统的固定大型服务器。

9， 实时全球互联网。这个说法不官方，其意思为来自互联网的信息可以特指实时的某个区域，实时的某项活动或实时的某个现场。它真实反映生活实况，而不是以虚拟世界方式重复或重播。它实时反映真实世界现实，而不是事先以特别的时间准备，或者事后调查而制作事件。比如，网上找地方查地图，在地图打印出来之后，旅行路线不可改变了。但GPS导航就可以每时每刻提供实时的方向，前方交通状况。这就是我们所说的实时全球互联网现实。现在是我们以世界实时，实况，实情，寻求新应用，新创收和改进商务流程的时候。

10， 社区软件。此现在到2010年，企业互联网2.0产品环境将经历连续不断的产品创新，新人入局，它们包括新创业公司，大制造商和传统协作制造商。随大家争先抢后向企业用户推出Web 2.0供应，竞争者间将发生重大合并。社区软件技术将越来越多被企业采用。

据Forrester最近公布对美国未来数字家庭应用中，消费数码家电市场5年预测，数码视频录象机DVR，高

清电视和家庭网络成为增长热点，是个人消费市场中成长最快的技术。要点包括：

－DVR家庭拥有量将从去年的两千一百万台，增长到五年后2012年的六千九百万台，增长3.2倍；

－家庭网络的同期增长率在2.8倍，2012年家庭网络占有两达到五千八百万；

－价格大降将推动高清数码电视的家庭拥有量，从去年的三千六百万达到2012年的六千九百万，增长190

％；

－拍照手机进一步渗透个人应用，家庭拥有量从去年四千一百万增长到五年后九千七百万，增长2.3倍；

－个人MP3播放机的销售将放慢，因为越来越多的消费者将使用手机听音乐。五年间总体市场销量将只增

长20％左右。

－尽管新一代视频游戏机不断出笼，但游戏机市场未来5年的增长并不红火，5年增长在14％。

当联想主帅杨元庆正在巴黎督阵收购欧洲PC厂家Packard Bell（PB）之时，市场突然传出宏基7.1亿美元吞并美国PC老三Gateway。这两件事本来并不相关，但由于Gateway曾同PB先有约定，拥有对PB的优先并购权，所以联想的欧洲收购案子实际同宏基挂上钩，并只有先当旁观者，再看宏基的脸色出牌。

  宏基在欧洲较强，PB的影响力在欧洲。宏基看上Gateway在美国的市场，在欧洲并不必须再借PB品牌帮忙。Gateway当初同PB相约（实际上是透过收购eMachine后获得此权），打的算盘是借道入欧，就像现在联手神码打入中国市场一样。当然，在宏基收编Gateway之后，PB并不一定成为宏基/Gateway业务的欧洲砝码。然而，宏基现在仍然没有放弃原Gateway对PB的优先并购权，而且估计宏基还会“假打”高抛收购价，逼联想高价跟进。宏基醉翁之意不在PB，而是要联想收购PB付出极高代价。据测，PB的要价会高到8亿美元。

  在更大的市场层面上，宏基收购做大对联想的撞击在于无论在美国市场，海外市场或全球市场，宏基将超越联想，挤身PC三强。宏基今后在海外市场，包括美国本土市场将对联想形成更大的挑战和威胁。当然可以肯定地说，Gateway才刚刚着陆中国，收购对宏基中国市场基本上没有任何直接贡献。联想中国市场近期不会受任何冲击。

  现在全球PC格局，惠普戴尔宏基联想，1234，分成美中两大阵营。如果要三言两语概括这PC四大金刚，在美国阵营中，惠普属全才，商用家用平衡，数码扩张对路，气势颇盛。戴尔是商圣，行业企业根基厚实，PC商用市场独霸（此外，美国PC圈内苹果很值得一提。苹果堪称时尚文化类别，PC流行风潮，吹哪里哪里荡漾传奇）。在大中华圈，宏基的别名叫笔记本，其市场出货疯长是行业的2－3倍，即使是收编Gateway后，估计重心仍然在本本。联想依然是中国心，其最强大的市场和统治力量仍在中国本土，上季联想较佳的业绩正预示国际化收割曙光在前。大中华两强相比较，宏基在美国零售市场好于联想。这个上零售店一看就知道。

  眼下做PC公司没有什么太多的条件可以选择。要市场成功，无论总部设在北京，还是硅谷都没有关系，但非得走国际化这条路。上述四大金刚是最好证明，其中老大惠普的总收入一半以上来自国际市场。其实Gateway自己事前已经知道这个道理，并开始国际市场拓展。

  过去PC市场一直围绕价格打仗，现在支撑价格战的砝码也越来越少，甚至最终限制到厂家的业务规模上。如果有足够大市场吞吐量，你的产品原配件采购能量越大，你拿到的成本价越低，最终你的产品价格有竞争力。所以PC价格已经演变成规模效应，不由你自己经营精打细算决定产品成本，甚至直销零库存的优势也未必胜算（Gateway品牌就是直销）。

  走国际化路，要么耐心多年耕耘，创品牌打天下；要么收购对手的市场份额，买别人的客户。后者见效快，而且自惠普收购康柏后，PC大桩并购一个接一个。联想拿下了IBM的PC业务后，马上扩张到全球。也许正是受惠普＋康柏成功鼓舞，现在宏基才加入收购的队伍。如今惠普正是享受并购后的更大规模效应，享受1＋1>2的整合优越价值。如果没有并购，惠普，或康柏完全不是戴尔的对手。

  在规模决定的价格空间之外，PC市场优胜角逐已经转移到产品设计款式，品牌包装和市场推广。这方面苹果那里已经有答案。PC厂家价格战打了这么多年，难说谁胜谁负。实际上真正胜出的是从不打价格战的苹果，别人反而把个人电脑和个人数码什么都做得最好。

  宏基是现代渠道派，风格趋于耐克。宏基已经自己不沾手加工产品，出货全交代工商，自己专注品牌包装，市场开拓，推广销售和服务。商务模式上宏基100％纯正渠道，颇得商家伙伴信任。宏基活得不贪心，利润只要1％－2％，而其它大腕利润低于3％－5％就难以维持生存。宏基低利润的活法在高增长。它的增长速度超出行业平均水平两三倍，快鱼吃慢鱼，一样活得好。其实宏基的模式其它PC厂家未必能够仿效。在收购Gateway后，宏基的规模效应将使宏基的产品价格竞争力增强，对整个全球PC市场及其它PC厂家施加更大的价格压力。

  同时，Gateway是做直销成功的，宏基因此将介入直销，特别是宏基网上有了商店，原宏基产品多了出货的通道。

  宏基收购所产生的主要撞击将发生在美国零售市场，因为那里是Gateway的实力所在。在美国Gateway是仅次于惠普和戴尔销量的PC厂家。这也是宏基看中的Gateway最重要的价值所在。在全球新兴市场，宏基自身较强，Gateway品牌对其帮助甚少，宏基再打Gateway品牌的可能性较小。在海外个人市场，收购对联想的影响将超过对惠普和戴尔的影响，但各厂家竞争关系近期不会有实质变化。

  美国IT工业又一个PC厂家消失了。在美国IT人告别亲善的黑白花奶牛（Gateway的动物Logo），感受世界扁平苦涩之时，也许美国的农人正欣喜出口肉猪，并发现平坦的地球原来还有这等机会。IT与农人，他们虽然在不同的行道，做不同的产品，但产业和市场所传递的信号一模一样，其趋势将把世界撞击得越来越平。

想一想我们身边的IT，你会感到它同过去大不一样。我的意思不是指现在日新月异的双核四核运算，或者笔记本价格真是便利。我是指我们对IT的关注，我们对IT的应用，同过去已经有了很大的不同。现在IT产业谈论的什么裂变，或者2.0。其实统统正发生在我们身边。

 我们都使用自己的计算机，但我们的应用本身所占有的资源肯定已经大大超越“自己的计算机”。最简单的例子是网上搜索，它所需要的算法程序和运算能力都是别人的财产，而且你根本不知道服务器在哪里，用户只是它虚拟端口之一。又比如网上存储，现在许多用户都使用网上免费存储，用来存文档或者相册什么的。这类存储空间绝对不是用户的财产，用户仅仅拥有其使用权，用户也仅仅只关心这个使用权。由此可见，使用IT，并不是一定需要占有IT的所有权。

 商业软件的使用也是一样。比如我使用的McAfee杀毒软件，同交电费没有什么两样，你按月缴月费，爱用多长时间就用多长时间。你不用了，就通知对方终止。软件本身也不你买断的，你终止服务后，留在机子中的软件也用不好。现在基于网上应用的办公软件比如谷歌的商用软件，已经推出服务。这实际上正是软件市场裂变的开端，软件即服务SaaS。

 IT裂变给用户（包括企业用户和个人用户）最大的好处，或者说大家最容易共识的好处就是通讯免费。当然不能绝对说免费，但这个裂变的确使大家交流沟通既方便有省钱，并打破了电信行业对通讯资源的长期垄断。现在商用和个人对在线聊天或QQ已经家常便饭。如果愿意，免费长途电话包括国际长途IP电话是容易的事。同国内同仁联系，我已经很少打付费国际长途。取而代之，邮件，在线聊天和网上会议的确效率高，省成本。令人激动的是这场通讯裂变远未结束，它必将演绎出新的破局者，进一步改写通讯市场和应用的格局。

 当IT商品化，标准化和模块化，用户将转向关注最后交付IT的公司和人，这必将导致IT经销和渠道的裂变。IT零售商品牌将最终崛起，零售商品牌将对采购产生第一影响，IT厂家品牌影响力将被削弱，甚至退居二线。

 这样的情况也许今天已经发生：如果要购机，你首先想到的是去哪个零售店，而并不是哪个IT产品品牌。如果追求产品质量原装无假，售后服务有保，可能大型IT零售店必为选择；如果在意价格，多杀多砍，可能电脑城是去处。至于产品品牌，两个零售场所都会有。但最终是让你放心采购，或者给你最好价格的商家决定你的采购。此外，许多IT终端产品和部件都是可互换的，企业用户最终趋于认同提交有效解决方案的渠道供应商，而并不在乎方案中是哪些产品制造商。因此IT裂变的结果将造就渠道商家品牌的破局者。

 裂变是企业破局的契机。怎么样面对裂变？前不久Gartner有四大忠告，择要如下：

 1，互动社会网络将成为创新引擎，必须玩转。

 企业应该利用互动社会网络，成为自己的创新大脑和资源。关注要点：

 －将企业商务疑难和技术挑战公开发布在论坛，寻求问题的实质和解决者。

 －在社会网络和客户圈子中征求和响应客户建议，意见，以及新的服务点子。

 －利用社会网络分析软件制作分布地图，分析业务所在各区域信息和点子的构成和流向是怎样的。

 －对新的市场概念进行试点，鼓励消费者，采购者和员工交流有现实价值的点子和创新。让他们知道他们的创造和想象是可以实现的。

 2，裂变破局者将砸碎你所在行业，请关注企业商务外部和内部的破局人。

 目前有许多市场或概念蕴藏破局契机，比如中国，印度，绿色IT和IT消费者化。在这些领域，市场规律的破局或者改写将决定新的市场胜负。把握要点：

 －环视本土之外，横跨区域和行业，以及整个供应链价值链条，发现和跟踪新点子和新机会。

 －与你的员工和其它商业领导人分享自己的发现，包括你所看到的机会，所处优势和可以预见的不利条件。

 －以破局变化为前提，试问你的公司以及你自己将来怎样进行业务操作。

 －聆听周围的创新讨论，包括甚至令人大吃一惊的狂想。想象自己有什么可能去付诸实现。

 3，占有技术或拥有技术将不是一定的事。专注你做的事，而不是你怎样做事。

 企业IT传统的前提是：企业必须设计，创建，采购和拥有所有自己的硬件，软件和网络架构。然而，虚拟化，商品化，IT模块标准化以及通讯免费化，这一切对IT的基本前提提出了挑战。在这样一个技术占有权难以再确定的新世界，IT经理反而能够将原来花在硬件软件和网络上的时间和精力，专注投入企业战略和商务活动中。建议要点：

 －明确你应该关注什么，而不仅仅是你该怎样做。

 －确定IT怎样能够推动新市场，怎样寻找新客户。制定新规定，如果什么发生，该怎么对应。

 －调整你的IT投入总体构成和计划，取消那些耗时费事耗投入的应用，技术和人为环境环节。以这样的思维部署IT：你背的包越多，你行动越慢。

 －重新定义你的关键资产。硬件软件和网络不会创造创新和商务成长。新的关键资产是创造增长的商务信息，商务流程和商务关系。准备好，断裂式破局必将发生。

 4，让IT成为真正的差异竞争力是企业成败关键。IT的贡献在于生命于信息，流程和关系之中。

 IT所具备的协作，通讯和迅速实施能力将区分企业之间真实的商务差异。领先企业将使IT成为可量化检测的商务差异化竞争力。建议要点：

 －关注结果，而不是方法。请记住，技术仅仅是一个方法而不是结果。如果太关注技术将很快导致IT成为成本中心，而不是创造商机。

 －拟定清晰的蓝图演示IT怎样有效地改进信息，流程，服务和关系，特别是要满足塑造确定的差异化竞争力。

 －成为先行者，首先打破企业内部机构和政治因素之间的墙，消除企业内部权势和地盘之争，而这类争斗往往造成许多IT计划夭折。

惠普的全球市场PC翻身战似乎一切都从那只开启个性PC的右手开始…那个倡导PC个性化的黑白剪影广告实际上揭开了惠普全球PC零售新时代。惠普市场战略转向，万炮齐轰零售市场，最终把全球PC大王戴尔拉下了马。

  目前惠普正继续纵深推进全球零售，计划下季度开始扩大对中国180个城市新增零售渠道，对印度增加100城市零售铺点。去年，惠普产品已经进入中国347个城市直接零售，并对印度市场344个城市开设零售。

 *炮轰零售*

  孙子兵法说，敌进我退，敌弱我强。惠普在全球PC市场给戴尔正是下的这味药。2005年CEO赫德上任后挖来PAD巨人PalmOne的操盘人布瑞迪雷，并任命他掌握惠普PC帅印。当时，惠普PC业务摇摆不定，基本上不赚钱，处境不佳。外界甚至建议惠普卖掉PC业务，专注赚钱的打印业务。

  掌印几周后，布瑞迪雷以外来者的视野，马上给惠普带来新的思维。他发现惠普在PC操作上，把公司的资源全压在同戴尔的网上和电话直销竞争较劲上，而那些方面正是戴尔最强劲的商务优势。不管你怎么攻击，可能惠普永远也无法与之匹敌。布瑞迪雷决定以己之长攻敌之短，发挥惠普零售渠道的优势，对完全没有零售店的戴尔展开致命攻击。

  同赫德相同，布瑞迪雷也属于那种实干上手，注重细节和效率的务实管理者，否则他不会是赫德任命的第一个惠普空降高管。他明辨战略思路之后，首先深入市场一线走访零售现场，倾听合作零售商意见，从而发现商家抱怨惠普进货拖拉，到货不齐，一些商家根本不能预先知道惠普下一批到货来的是什么东西，脱销的产品什么时候得到补充。

 此后，布瑞迪雷又环球出访惠普欧洲和亚洲的加工厂，调查公司全球供应链情况。在视察中，布瑞迪雷发现惠普的全球加工厂存在数个元件储备中心，而工程，加工和操作等各团队之间缺乏彼此的必要沟通，或者沟通并不密切，最终导致惠普对零售商家的供货常常推迟，或者对订单补给残缺不全。

 *PC回归零售*

 在把握一线零售和惠普自身加工供货情况之后，布瑞迪雷提出惠普零售突破百日蓝图，PC业务资源全力支持零售市场，确保对零售供货稳定可靠，改进与零售商的供货信息共享，让零售商提前准确知道惠普的到货和补给。同时，在布瑞迪雷的推动下，惠普整合全球加工，关闭了七个加工厂，不仅为惠普节省PC订单加工时间和成本，而且改进了PC业务的经营利润。

 惠普炮轰零售市场之时，正好PC市场商用降温消费暴热。顺应这类市场转向恰恰是布瑞迪雷经验所在。当初在PalmOne领衔时，布瑞迪雷将原本商用的PDA产品成功转型成为专注个人应用的智能手机，其产品畅销，使公司经营上台阶。

 许多人认为PC已经是大路货，除了价格导向之外，产品大都篇篇一律。布瑞迪雷则认为，PC不同于一般消费品，不是说可以随便在网上采购。人们在采购之前还是需要摸摸实物，亲临感受，并了解PC的连接等问题。现在PC技术的确一样，但设计和款式是区别所在。特别是时下笔记本需求大于台式机，而笔记本采购更需要感受其外观设计，尺寸，重量键盘及屏幕亮度等等。为此，布瑞迪雷推进惠普PC的时尚化设计，并且针对不同零售店打造特色产品设计和款式，一定要让惠普在零售店产品货架能够脱颖而出，同时能够提高零售商自身的市场竞争力。

 事实上，据NPD的调研，现在越来越多的消费者从零售店购机。今年一季度消费市场PC销售的61%是通过零售店，而两年前这个比例为54%。惠普自身的内部调研也表明，58%的PC买家对零售店采买或者网上采买并无倾向。因此怎么样设法让更多买家到店里去采购成为惠普零售的探索方向。

 对零售店的差异化支持是惠普贴近零售商的一张新牌。惠普对进入美国主流零售店的产品配有专有机型，这种机型只供应这个零售商，而不是整个零售市场店店都卖同样的PC和机型。不仅如此，惠普甚至专门为零售商设计独家产品。去年年底旺销期，惠普为百思买特别设计加工一款时尚女性白色笔记本，定价$1100美元。其销售结果独占假期千元笔记本产品鳌头。百思买很是称道惠普为零售提供专一资源。实际上，惠普在各零售店的差异化产品，甚至独有产品，恰恰吸引买家进店采购。

 *个性化市场推广*

 布瑞迪雷接手PC业务后还惊讶发现消费PC部门没有自己的市场推广，高利润的打印机业务部负责消费PC的市场运作和广告。为此布瑞迪雷决定创建自己的PC市场推广部门，做自己的PC市场推广策划，以人为中心，以应用为切入点，聚焦零售，让人们再次喜欢PC，让人们乐于进店采购PC。

 惠普PC新广告一反呆板产品图片加产品性能表的形式，以黑白的剪影，变异的字体，谈人谈用，并时常配以特别个性化的流行歌星，时装设计师解读PC的个性真谛。去年，在美国市场，惠普将其55%的市场推广基金投入零售店终端，而2005年这个比例只有40%。终端推广包括店内广告和促销。对一切网上推广，惠普一定告诉用户：“请访问你附近的零售店”，这是惠普过去从来没有的网上广告信息。

 惠普的这场让PC回归个人，回归个性的零售造山运动最终在去年年底大功告成。去年底，惠普超越戴尔摘取全球PC市场王冠。据Gartner报告，今年一季度，惠普全球PC市场份额从一年前14.9%上升到17.6%。戴尔则从16.4%下降到13.9%。据NPD说，目前，惠普主导美国零售店市场份额的45%。人们都说PC利薄，但上个季度布瑞迪雷把惠普的PC利润从一年前的3.6%提高到4.8%。反观戴尔，其利润微滑不保，从6.7%降到6.5%。

 其间，惠普同零售商协作得到改进，按时交货时间提高30%。惠普内部通讯效率进一步提高。比如到今年一月份，惠普打电话找销售代表的平均时间已从原来的50秒钟，减少到22秒钟。同时惠普的PC直销业务也同步增长。据Gartner报告，今年一季度，惠普全球PC直销百分率已经上升到12.3%。一年前它的全球直销比例只有9.2%。

 惠普零售市场成功还包括顺应部分消费者需求，力推AMD机芯产品。目前惠普在美国零售店的PC，一半是AMD机型，特别是笔记本，产品数量甚至过半。相比之下，基于AMD芯片的机子有一定价格吸引力。想必惠普在零售市场大批采用AMD芯片应该颇有收获。一个题外话是，英特尔对PC厂家怎么利用英特尔巨大的市场推广投入，目前也是颇有微辞。因为英特尔认为自己巨大的市场投入未必换得相当市场回报。英特尔正采取措施确保PC厂商广告报销“肥水不流外人田”。

 *瞄准新兴市场零售*

 时下，布瑞迪雷正穿梭于美国零售店之间，力推在零售柜台展示PC同其它数码产品，包括数码高清TV的连接与协调应用，以求更多的零售收获。此外，他还奔波于中国和印度之间，力图把美国市场零售店的成功经验介绍给本地的零售商，以扩大惠普在新兴市场的零售。在中国增开180城市零售店就是布瑞迪雷的新目标之一。

 几十年河东，几十年河西。几年前惠普还拷贝戴尔直销，如今戴尔却又学惠普零售。这不，本周戴尔PC已经摆上全球超市沃尔玛的柜台。这应该是以毒攻毒。戴尔说，第二回合才刚刚开始，我们会直销经销全渠道出击。

 谁也不敢断言谁是最后的胜者。有一点可以肯定，PC胜者将最终胜在新兴市场。

戴尔没有说要改弦易辙做渠道。戴尔只是说直销不是宗教。如果戴尔取消了直销教规，那不等于戴尔公司可以做非直销可能的一切变革？一般而言，如果一个寻求改变的公司新闻发布暗示某件事，哪怕只是只言片语，其实该公司背后对该事的酝酿应该已经千言万语，八九不离十。

  戴尔是PC产业为数不多的神话和精神领袖。戴尔说话一字千金，掷地有声。99年戴尔出版总结直销模式精髓的书《戴尔直销》，书中阐述了戴尔三大黄金定律：1，永不经销；2，零库存；3，总是聆听客户。戴尔还写道，有人曾说，戴尔同其它公司的区别在于其它公司一再犯错误，而戴尔从来不犯同样的错误。戴尔过去对渠道很不友好，甚至可以说恨之入骨，公开场所戴尔曾多次预言客户采购模式将全部直销。

  当年30多岁的戴尔血气方刚，出言难逊。按客户的意见去办千真万确。零库存的追求境界崇高，但也不能成为僵化的教条，业务需要库存时，你还得有库存。直销是优秀的商务模式之一，各行各业现在仍然存在许多优秀的直销公司，但如果戴尔公司业务要继续发展，仅仅依靠直销那么至少现在长势有限，而且也没有完全聆听客户的话。

  现在冒着“出尔反尔”之嫌，当戴尔又说直销不是宗教的时候，这话可决不是开玩笑。戴尔绝对是在更新思维，超越过去，正在认真考虑非直销，也就是经销。

  经销需要渠道，那么戴尔渠道将会从何处入手？从全球地理区域分布看，戴尔渠道将从新兴市场下手。新兴市场如中国印度，这类市场是现在和将来PC的热点市场，PC销售增长最大的市场，PC厂家不能忽略的市场。然而，由于经济水平和商务环境所限，直销模式在这类市场渗透乏力，戴尔在这类市场的PC份额均在单位数，不象戴尔在美国市场超过20%。当前，中国PC市场的扩张在地县市场，这类地方对直销来说基本上是盲点。当地许多用户是第一次购机，不亲眼看到要买的机子，很难让人打个电话下单。印度目前正热于区域分销，开拓2－3级市场。印度PC渠道推进比中国还慢。直销在印度举步更加艰难。总而言之，直销模式更适合于商业成熟的市场。对新兴市场，直销不那么灵，戴尔必须辅以经销，求其扩张。

  就商务形式看，戴尔渠道将从零售开刀。时下PC需求增长点是个人消费市场，个人消费采购主流是零售渠道。个人市场戴尔丢不起，丢了个人消费市场戴尔全球PC市场老大位置也就没了。直销时代之所以正翻过它最辉煌的一页，因为当一个商品成为家喻户晓，人人需要的时候，采购方便就成为销售的座右铭，谁方便谁赢。顺应个人消费者日常消费环境，方便他们习惯采购路线，则PC将有更大销售机会。直销现在和可以预见的将来都不是消费者日常采购的主流模式，欲以日常商品的定位卖PC求发展，直销孤掌难鸣。

  戴尔将开零售店吗？或者戴尔产品将出现在零售店吗？戴尔目前在北美有零售展示出口。在美国的许多购物中心（MALL）戴尔设置有展示亭。戴尔去年在美国达拉斯开张第一家品牌零售展示店，原计划今年3月在纽约州开第二家店，但现在已经宣布暂缓。这无疑是戴尔重新审视布局零售战略的信号。戴尔同时还正在中国开始零售展示店。

  以个人观点，开零售店不零售，莫过于瞎子点灯，或者说相当于你下馆子看了菜单，跑堂官却说请你回家电话点菜。戴尔如果还有继续开零售展示店，那一定要现卖才好，不要再为直销而直销。

  开自己的专卖零售店是戴尔的一个选择。厂家中苹果的品牌零售店开的非常成功，现在已经发展到177家店。自己做零售店的好处是不需要同其它零售连锁店有什么瓜葛，不需要同对手如惠普等在零售商那里抢零售货架的位置，争优惠的合同条款，进行面对面砍价竞争，同时能够继续发挥戴尔自己对供应链管理的掌控优势。然而，反渠道的戴尔企业文化中过去根本没有店面的基因，如此纯净的营销系统要并入庞大的零售构架，文化冲突太大，管理资源缺乏，经营成本结构将发生重大变化，因为店面固定营业成本将是巨大开支。此外，与苹果开店不同，苹果产品独家，产品新颖鹤立鸡群。戴尔的产品同对手拉不开档次和距离，没有什么产品，或者产品的重大创新设计和功能仅此戴尔一家。因此戴尔自己开店是否有足够的零售吸引力？

  最近有人推荐戴尔收购美国一老牌86年零售连锁店RadioShack，说该店全美连锁4000多家，是戴尔开拓零售渠道的拿来之物。戴尔市值570亿美元，RadioShack仅30亿美元，就财力而论大吃小没有任何问题。前者纯利率6%，后者6.4%，彼此彼此。但是戴尔雇员7万8，RadioShack员工有4万，合并在人员上消化是问题。RadioShack是做中高端中小型家电的，不是PC零售的主流出口。因此这桩推荐的联姻否大于成，除非戴尔愿意冒巨大的风险赌一把。

  戴尔在新兴市场自己做品牌店零售，将比其在成熟市场开店风险较小。

  利用现有零售渠道放货是戴尔渠道的另一个选择，而且是更为简单实在的选择。比如在美国找百思买这类全美连锁，产品可立马覆盖整个零售市场。在中国，戴尔的产品在各地零售非官方出口实际上存在，只需要揭开遮羞布规范操作。可以说戴尔在中国市场做零售比美国更容易。

  如果找零售商伙伴做零售，戴尔将失去对库存的独立有效管理和监控，特别是失去对用户的一手直接接触和沟通。这是戴尔非常忌讳的，它为第三黄金定律制造壁垒。只要做零售，戴尔就要兜库存。因为为了保证市场充足供应支持，厂家必须多少囤货。不过戴尔似乎已经考虑潜在的库存，最近的财报不再公布公司骄傲的5天库存数据。好象戴尔渠道经销已经是万事具备，只欠东风。

  从产品选择上，戴尔渠道最好从笔记本市场打入。首先，全球PC市场，笔记本出货量已经超过台式机，笔记本出货增长是台式机的2－3倍，目前个人消费笔记本采购高于商用笔记本采购，因此用户需求导向在笔记本市场。其次，笔记本经营利润高。第三，笔记本产品已经成为时尚，其采购比台式机更依赖现场感观审美体验和挑选。就戴尔自身而言，笔记本销售推进正是软肋。据iSuppli调研，戴尔去年四季度笔记本销量只比一年前增长4.2%，而行业的平均增长是22％，对手宏基销量涨幅在50%。宏基预计今年笔记本出货增长还要高，将是行业平均增长率的3倍。可见戴尔需要迅速突破笔记本销售通道障碍，赶快搭上笔记本市场班车。

  还记得一年前戴尔收购游戏PC厂家Alienware吗？其实Alienware的个人玩家笔记本做的很好。拿这个品牌组合，并丰富产品线路，以戴尔的供应链体系加工，然后放入渠道做零售，应该是戴尔笔记本零售市场战略的一种选择。特别是如果戴尔希望在主品牌产品上避免直销和渠道的冲突，这个方案是较好的零售补充。

  尽管戴尔已经知道走出直销，但从直销兼顾经销比从经销兼顾直销更难转型，因为前者转型是加环节，加成本，减利润。做经销意味着依靠渠道伙伴做业务，而自己要把握拉客抢单的度。戴尔过去对渠道伙伴往往是一拿到客户名单，或者最终用户一直接找上门，自己就甩商家直销了。因此，兼顾经销，不擅长渠道协作的戴尔最重要的是赢得渠道的信任，有食不能抢，一定得同渠道伙伴分做吃，共享共赢这将是新的游戏规则。

  戴尔3年前向渠道推过白牌机伙伴计划，以白牌系统让渠道直接贴牌去卖。由于该白牌系统的价格甚至高于品牌机，一些热心的商家被当头一棒，事后骂戴尔太“假打”。90年代初，戴尔还正规做做过渠道零售，生意一直没有做起来，后来戴尔认为那是个错误，然后退出渠道，开创了直销15年一路攀升的产业传奇。

  戴尔将再次进入渠道。戴尔说过与其它公司不同之处就在于不犯同样的错误。也就是说戴尔不会在渠道问题上再犯错误。的确，如果渠道的路子走对，再写博客，话题将是戴尔3.0了。（完）

Circuit City深知平板电视新兴市场之重要，在平板电视进货环节，在产品品种选择范围，在价格方面，甚至员工素质都应该不错。然而，Circuit City输在了转型迟缓，客户体验营销跟不上，服务配套不力。

 尽管平板电视高价高利，但事实上平板电视的销售价格下滑非常之大。再加上市场竞争，厂商均打低价战瓜分市场。过去一年平板电视的价格下降了40%以上。平板电视销售的一个奥秘在于它是打包服务担保合同和安装合同的绝佳机会。这么上千美元的新产品，客户买服务保险才放心，买送货安装服务才方便。因此平板电视销售是服务创收的强大推动力，反过来正是因为配套服务销售收入恰恰可以弥补平板电视价格的不断下滑。目前，Circuit City的服务业务能力比百思买差。去年Circuit City创建服务业务单元Firedog。但百思买的服务实力强大得多，它四年前就优化组建了 Geek Squad别动队，现在有12000千专业服务人员7x24小时对客户提供不间断服务和支持。相比之下，在必须服务支持的平板电视零售上，Circuit City的转型目前尚不到位。

 在平板电视销售展示环节，传统的商店现有布局和柜台设计难以营造体验环境和氛围，店内必须重新装修和改造。有些传统的商店内甚至没有改装独立应用环境的空间，面临重新选址或搬迁的问题。但不管怎么改造，都存在转型资金投入的问题。现有商店空间和改造可能难倒许多传统零售商，包括Circuit City。

 Circuit City刚宣布的财季，其平板电视价格战拉低经营利润，PC硬件和游戏软件毛利下滑，服务销售不力等使公司财政亏损，不得不宣布裁员重建，而裁员政策是裁掉3400高薪员工。其理由是这些员工工资高于市场可比人事工资。当然Circuit City并不是不需要这些员工，被裁员工十周后仍然可以重新申请回店上班，但要接受低薪。因此，Circuit City的重建专注改善近期利润，而这种裁员方式有惩罚专业水平高的优秀员工之嫌。此外，Circuit City二月份已经宣布关闭美国和加拿大近70个零售店，并考虑出售加拿大业务，包括500多个零售店。

 正如百思买CEO所说：“IT正变得越来越复杂，这种商务更适合拥有训练有素员工的零售商，更适合优质的服务保证。我们以顾客为中心的战略是对顾客服务的全新视野，它帮助顾客打包满足需求的解决方案，并配套销售所需服务支持。只有为数不多的大型零售商在这样的环境下幸存，但没有哪一个有我们这样的产品宽阔和服务多样。”

 百思买是怎么销售平板电视的呢？首先是迅速改装店内电视销售区，创建营造由平板电视组成的家庭影院体验环境，部分销售区干脆就改造成客厅书房模拟应用环境，让顾客舒舒服服到房间体验享受。新建或新装修的百思买店内都独立开设了公司的高档音视专业店Magnolia。这种店中店组合提高了普通百思买商店的档次。其次，对销售服务代表针对平板电视的销售和服务的专门专业培训。平板电视自身有许多新的功能和参数，需要解释，比如到底是不是高清，先进到哪种程度。它同其它家电和PC的兼容和联结，需要作解释的就更多。这些专业知识是销售传统电视时完全不具备的。

 最后，尽管平板电视技术功能更复杂，但百思买让顾客买起来容易，用起来方便。百思买把产品打包组成家庭影院方案，并送货上门安装服务。正如前述，大屏平板电视既笨重安装联结又复杂，特适合于专业送货安装，一般顾客自己不愿找这个麻烦DIY。百思买这种交钥匙买卖迎合顾客需求。这种经营思路并不特别，但做出业绩全在它的内功。百思买开发出自己专有的安装服务包系列，比如五点安装服务。顾客买的是什么服务包，店内体验样板实物展示，店内看是啥样，上门安装出来是啥样，操作非常专业规范不懵人。在此前提下百思买已经积累配备上万的专业服务人员，数千辆小车，做平板电视销售和服务创收已经水到渠成。这是其它买平板电视商家，包括沃尔玛甚至戴尔所无法匹敌的。

 买起来容易还包括按结销售。任何百思买商店在不到1分钟内可批准额度5千美元顾客按结申请，包括3年付清无利息。这样的高效的信贷服务支持，对手也是难以做到。包括全球零售连锁老大沃尔玛对平板电视也只提供12个月按结。

 值得注意的是在消费家电业务比例增加的同时，百思买家庭办公和娱乐软件产品这两块业务比例正在减少。家庭办公包括PC及外设等硬件软件业务。它在百思买的销售比例从一年前的32%下降到目前的30%。全年百思买台式机和打印机销售下滑，但笔记本销售以两位数百分比增长。再加上PC维修服务增长，该业务总体销售基本持平。百思买目前在美国个人消费市场笔记本销售份额上升到15%，正吃进戴尔笔记本零售份额。戴尔笔记本美国市场个人消费市场份额从去年的36%下降到本季26%。零售得力，百思买应该为惠普去年4季度夺回全球PC市场老大立下汗马功劳。

 同一年前比，百思买娱乐软件业务比例下滑一个百分点，占总销售比例的18%。但其实新款游戏机和视频游戏软件的销售上季仍然增长9.2%。当然，由于网上通道影响， 音视CD,DVD盘销售大跌。

 布局平板电视，事关IT零售前程。力推平板电视，商家经营和业绩有保。玩转平板电视，超越对手市场脱颖而出。这就是百思买美国操作给我们传递的最新信息。

时下做美国IT零售，如果要求生存求发展，你得卖平板电视。不切入平板电视，或者切入仅少量放货，你要大栽筋斗。全美IT零售连锁CompUSA宣布大批关店，平板电视零售切入无果就是原因之一。这里说的平板电视指等离子电视和液晶电视，而且最好是大屏37英寸及以上尺寸。

  仅仅只卖电视也是个烫手的生意。阴极显象管电视已经退出零售主流舞台，背投大屏电视，哪怕是数字高清，也同样走上了下坡路。美国电视机零售连锁店Tweeter背投电视销售下滑不止，虽然平板电视销售上升，但公司财务大盘还是败局。

  力推平板电视，但如果推的不得法，转型不到位，销售和服务资源没跟上也要扭腰伤骨。美国IT零售老二Circuit City就吃了这个亏。该商家销售平平，本季财政亏损一千五百万美元，已经宣布裁员关店。当然，在常规IT产品零售疲软，其利润低下的生存压力下，进行调整对美国IT零售连锁和商家是普遍的事。老字号零售连锁Radio Shack去年销售也是下降9%，但通过重建关店480家裁员500，挽救了公司亏损的厄运。

  在美国数码零售大潮中踏浪冲板，发挥自如的是百思买Best Buy。该商家刚刚发布的财报表明，本季收入和利润双丰收，销售到达129亿美元，同期增长21%，利润6.44亿美元，同期上升20%。全年创收359亿美元，业务成长16%，利润增加23%，可比同店销售增长5%。去年六月百思买在中国收购零售连锁五星电器，并于年底在上海开张首家百思买品牌店，使其本季度国际业务跃升43%，到达18亿美元。但原五星电器那边并入业务其利润低于百思买的常规利润。

  剖析百思买的业务组成和增长，有助于我们窥测美国IT零售市场的走势。去年第四季度，也就是美国IT零售一年的旺销期，百思买销售是由高增长的平板电视，以及视频游戏机硬件如Xbox和PS2等，还有笔记本电脑销售所推动。这几类产品的销售的增长弥补了阴极显象管电视，背投电视，CD音视盘，以及台式机销售的下跌。以百思买业务部门看，其消费电器产品集团是公司的业务大头，支撑公司第四季度销售总收入的46%。它的可比同店销售收入增长也高于平均值，到达8.5%。在该产品集团之内，平板电视又是创收的重中之重，它的可比同店销售增长非常强劲，出现创纪录的两位数成长，并由此推动家庭影院安装服务成倍增长。此外，MP3播放机销售也有12%的增长。从全年销售比例看，百思买消费电器产品业务百分率从去年同期43%增加到今年的45%。由此可见，由于数码娱乐消费的冲击，IT零售大盘中，消费电器业务比例正日趋加大。因此IT零售必须要同数码销售接轨，特别是要介入平板电视销售。

  切入平板电视销售，哪些得法？哪些不得法？让我们先看看失败或收效不好的例子。前面提到CompUSA，它销售平板电视只是简单在货架上把产品罗列一排，像卖传统电视一样没什么区别，而且产品品种很少，价格并不低。这个卖法也与传统家电商场或新兴超市同出一辙，但超市如沃尔玛的平板电视价格可更低了。换句话说，以超市走货的卖法在IT专卖店推平板电视，而且价格又无优势，你是无法分切平板电视这块奶酪的。

  CompUSA在传统IT零售本身压力巨大，网上冲击大，店内不讨好。首先几乎店内卖的所有东西网上都买到，而且往往价格更低。在价格没有优势的情况下，买家还要进店采购所唯一企盼的就只剩下店内服务，但CompUSA在员工素质环节却恰恰脱节。它以最低法定小时工资雇人，无法吸引有才能的专业IT零售人员，从而使顾客在店内得不到专业顾问，享受不到进店有价值的服务和参谋，因此传统IT零售业绩难以支撑。故此，CompUSA已经宣布关闭美国126个商店，数量占该公司零售连锁总数的一多半。旧市场衰退，新市场难拓，CompUSA落得如此结果。

  （上个月去了纽约五大道苹果品牌店，感受这家全球唯一24小时永不停业IT零售店。在美国IT零售店中，员工素质最高要数苹果，店均员工比例最高也是苹果。五大道品牌店名不虚传，与其说它是零售店，不如说它是咨询店，交流中心，或者课堂。店内顾客大约上百，但销售服务代表起码30来个。IT零售模式和趋势，此店一叶知秋。）

  平板电视的内容和应用环境同传统电视大有区别。现在人们的数码内容源已经不再逆来顺受由电视台安排。计算机中的多媒数字内容，网上多媒数字内容，以及个人的数码摄像和数码照片统统都可以是平板电视的播放内容，而且联结和传输可以通过家庭计算机网络，有线无线都能实现。但由于网络协议或内容格式不同，由于产品的标准或兼容性不同，致使目前家庭各种设备之间多媒数字内容的传输和播放却并不是一件简单的事，它需要恰当的安装和设置。同时，大屏平板电视往往需要同好的甚至高档音响系统配套，方可达到家庭影院音响效果。这里同样离不开专业安装。此外，大屏平板电视要装挂在墙上更美观，这也需要专门支架和专业安装布线。所以，平板电视销售是一个有服务才能卖得出去的东西，而且过去卖传统电视那点知识和经验不能胜任平板电视推销和服务。

  现在人们追求享受，但并不缺产品。电视机在美国家家都有，在国内城市也是百分之百普及。大屏平板电视现在虽说还是高档家电，但就是在国内有消费能力也大有人在。如何推销得法刺激人们采购？重要一点在运造体验。如果只是简单把产品放上货架，那不过是又一台电视机。如果以应用环境而设计体验样板，客户的感受将改天换地：哦，原来平板电视安装在客厅里这么美！

政府在美国IT市场是一个特殊的用户群体，它包括了联邦政府，州政府和地方政府，以及公共事业和服务行业，其中特别是教育和医疗行业。美政府IT开支大的惊人，预计今年联邦支付IT投入在630亿美元，而州和地方政府的IT开支超过800亿美元。仅这两项投入将占美国全年IT投入的15%左右。因此，政府采购在美国可谓IT市场上乘奶诺，并成为IT厂家和渠道的业务靶心。

  美国IT厂商对政府行业的推广和销售已经有20来年业务经验，现在政府销售已经形成一个专门和专业的特殊渠道。从渠道链结构看，仍然是从上游厂家到分销商中转，然后至下游集成商方案商。这些年政府渠道的形成和演变主要反映在：厂家逐步创立企业内部独立的政府销售和渠道业务部门，设立公司副总或总监级别位置的职位专门处理政府业务，并推出针对性的政府渠道计划。

  比如，IBM推出有专门的政府渠道计划IBM Public Sector Edge。这个计划对渠道政府销售伙伴的支持非常全面，咨询服务，培训，售前，方案打包，市场推广基金，低率贷款，返点折扣，特单，专门的政府渠道门户网站支持等等，五脏居全。IBM的这个计划堪称全球政府渠道计划上乘之作，而且在全球的政府渠道伙伴网络势力也非常庞大，全球注册加盟政府渠道伙伴近四千，其中方案供应商2500左右，教育渠道伙伴近900家。难怪IBM走上层路线有办法，关系型成为用户主体。

  实际上美国所有IT厂家都做政府销售，各厂家专门的政府渠道计划不下70－80个，只是政府渠道操作和计划轻重各异。惠普，思科，微软，红帽，SAP，甲骨文，摩托罗拉等都是专门的班子和高管负责政府渠道。尽管如此，渠道反映厂家的资源和支持力度仍然不足。

  在渠道本身，政府销售催生了专业的政府行业分销业务，当然这些政府分销业务仍然由渠道主流大分销商瓜分。其中20%的10多家大分销商主宰80%的政府分销业务。象IT厂家一样，分销商在做政府业务时，也逐步成立了政府分销部门，设置专门的政府分销下游经销商伙伴计划，同下游伙伴结盟共打政府单。比如英迈推有GovEd政府渠道联盟计划，政府分销增长远高于常规分销业务增长，其中教育分销增长高达80%。美国分销老二Tech Data创建了TechEDG政府经销商伙伴联盟，组织了3000家下游经销商共谋政府业务。Tech Data的政府业务增长超过11%，对分销巨人来说，是不小的增幅。美国政府渠道仍然有为数不多的纯政府渠道分销商。

 到政府渠道最末端，纯政府经销商，集成商和方案供应商已经专业化细分出来，虽然不能说成非政府单子不做，但这类政府经销商的主体客户百分之百是政府。以数量而论，主流政府商家近百号，其中老大是IS强人Lockheed Martin。虽然只做集成的，但该公司去年的总销售额高达100亿美元。政府IT投入蛋糕那么大，所以政府经销商百强的年均销售额在8－9亿美元，业务还真不小。

 美国政府行业IT采购和渠道有着自身的特点，其中包括：

 l 政府采购不是找卖家，而是找伙伴，所以信任至关重要关键。美政府2年地方换届，4年州和联邦换届。政府得信得过IT厂商，伙伴要与之同舟共济，至少IT不能出漏子，甚至IT供应商自己也不能出业务外的丑闻。政府希望厂商要能善解自己的困难，并帮助解决，从而圆满成功干完这一届。象前面说到的Lockheed Martin深得政府信任，是政府铁干伙伴，现在政府单，特别是国防航天单子非它莫属。

 l 政府IT投入成功的标准同商业企业不同，经济效益不是唯一标准。方便满足选民，下届连任或者晋升当事人更看重。

 l 价格敏感，采购程序繁杂，更新周期长。政府支出有限，一个铜板要办太多的事，所以高端豪华配置是少见的。同时，政府采购合同政策，法律，甚至价格的限制比企业采购更多，有的供应商还需要特别认证，所以采购程序复杂。而且政府的设备用得久，不怕效率差，不象商业和企业急着更新换代，所以使用周期长。美国分销商往往代为商家拟政府合同，报价，甚至贷款做政府项目。

 l 虽然低成本采购，但政府需要比企业用户更多的服务和支持，政府销售不带服务是完全行不通的，而且政府需要服务支持包干，要专职的服务代表。

 l 预算多变，政策多变。预算来自年度税收，没有旱涝保收。所以政府预算年年变化，让厂商的销售收入上上下下，业务水平控制更难。再加上政策性倾斜，变化和突发事件，可能让合同化为泡影。比如现在政府在安全方面的采购倾向很大。

 l 不分青红皂白一律推货的模式已经行不通了，政府采购不再是要货。美国的政府商家绝大部分是集成商和方案商。政府的人大都是不会绞尽脑汁在IT上想解决之道的。DIY在政府没有市场。商家需要硬软通吃，咨询和服务兼顾。不能推产品，要推价值。

 l 专业化行业特色。政府的类别也很多，小的商家往往不可能面面俱到。所以打单需要有自己的业务和专业特色，否则政府难以信任商家业务能力。小商家必须锁定政府垂直市场发展，比如教育，医疗。目前美国IT医疗市场红的发紫。

 l 政府是个特殊的小圈子，政府推广不是常规的广告轰炸开路的那种。A官员对B官员说你的好，比什么广告都管用。所以政府圈子口碑第一。

 不同的国家有做不同的IT市场，IT渠道以及IT用户属性。比较国内的政府行业，人们将发现其截然不同的市场结构和和渠道形态。照搬美国政府渠道模式做中国政府市场，肯定失败，而拷贝中国政府渠道成功之道攻打海外市场，也未必对路。联想在美国关系型业务受阻，而微软在中国久攻政府采购不顺，也许正是这种差异的写照。

......

 在另一方面，PC商品化普及化，人们越来越不把它当回事。PC的地位越来越像家电，你说那电视机还客户化配置什么？像电视那样打开PC“能看能听”就好，其中的“节目”也不是你硬件厂家能左右的。事实上，PC芯片，声视卡以及网络配置已经标准化，硬盘内存价格足够低，操作系统更没有选择，以现有常规配置，成品PC能够满足绝大部分普通用户的需求。此外，PC市场产品丰富，品种齐备。所以，就满足应用需求而言，对大多数用户还是否需要客户化下单？

  后PC转向决定未来生存

 就算你拥有多元渠道，就算你打赢PC价格战最大化经济效益，但你还是跑不了做PC生意，你还是个PC硬件供应商。打个比喻，不论你把水管铺设的多么四通八达，也不管你管道优化把阻力降设计到多么微小，那管子里放出来的不管怎么样还是自来水，永远不会变成输油管供油。或者说，开戴尔战车，罗林斯几乎已经把油门压到头，马力和效率都最大发挥，车子到达临界时速，安全隐患显现。这个时候换司机，老板亲自来开，如果戴尔本人仍然是一脚踹油门，那不过如此，最多成为罗林斯的接班车夫，既解救不了戴尔战车，也难以实现公司创始人力挽狂澜的第二次壮举。

 对PC公司而言，经营效率和渠道模式那些都是战术问题，最终不能拯救衰变的PC工业。

 我至今还留藏一件“I love my PC”的体恤。记得那是98年去拉斯维加斯参加Comdex，听盖茨的首席演讲时领的。那时盖茨刚刚发布新版Windows 98不久，正值对PC如痴如醉之颠峰。他演讲一开始就列出我爱PC的十大理由…。时过境迁Comdex已经歇业5年，但盖茨仍然还是年年在那里亮相，只是台子换成CES。

 今年应该是盖茨的大年，因为时逢Windows重大升级版Vista上市。本以为盖茨会利用年初CES重新燃烧PC的火焰，但他老兄在演讲中把Vista匆匆一带而过，对PC厂家企盼并发力开拓的家庭多媒中心PC更是极少提及。盖茨却花了大量时间摆弄xBox，展望网上服务。盖茨的“移情别恋”向PC厂家传递出清楚的信号：PC时代已过，PC本身无法为产业为自己解套。得向前看，看到PC之后的市场。

 超越PC，近年最灵的芝麻开门叫苹果。苹果是个人电脑PC的鼻祖，但创始人杰布斯对PC的否定却最彻底。他刚刚把苹果计算机中的计算机三字从公司名字中删除。苹果的确不再是计算机。它的主打产品是风靡全球的数码音视极品iPod，创新手机iPhone，以及网上音乐下载服务iTune。原本同是PC公司，但这几年，苹果拿出的任何财务数据，产品设计和商务模式，完完全全颠覆了PC模式，颠覆了PC公司，颠覆了PC市场。

 在过去的四年，苹果销售收入增长三倍；纯利润暴涨28倍；股票价格飙升15倍，股票分红狂飙30倍。比一比，哪个PC厂家有如此辉煌的业绩？不要说四年，十年也望尘莫及。苹果的产品设计更是大闹天宫，成为数码时代创新的一面红旗。iPod的款式，甚至苹果台式机和笔记本的设计，无不让人耳目一新。苹果的商务模式也是改天换地，传统中显现突破，无论是标新立异的零售专卖店，还是后PC时代的网上音乐下载服务，样样颇得人心。

 面对数码大潮，PC厂家并非无动于衷。尝试新产品，开拓新市场，PC厂家费了不少心思。戴尔做过数码MP3，但由于市场销售有限，最后不得不停产放弃。惠普原本产品线路丰富，个人产品一直是强项。在切入数码市场时，干脆采用拿来主义，直接让苹果做OEM，在苹果iPod上自己贴牌销售。然而惠普的“iPod”毕竟仍然是惠普的“iPod”，贴牌最终没有让惠普由此突破，最后惠普终止了自己的MP3产品。惠普比其它PC厂家转向更多，插足数码相机市场，推出了自己的产品。从目前的数码相机热门款式和销量看，在利润不高的数码相机市场，惠普尚未打破日系产品的垄断。

 在新兴数码市场，两大类产品生意火红而且量大。它们是手机/手持和高清面板。手机市场PC厂家过去完全没有涉足，PC厂家的如愿算盘是利用PDA曲线打劫手机市场。从现在的趋势看，反倒是手机超越了传统界线，大举进入手持运算市场，智能手机正取代PDA。从手机应用出发扩充PDA功能成为用户更为接受的应用方式。事实上，根据IDC的报告，去年惠普和戴尔的手持设备出货下降都超过30％。由此说明PC厂家对个人手持设备市场玩的不转。 对高清电视，无论是等离子或液晶，现在市场统制力量仍然是传统家电强人。PC厂家多多少少都进军高清电视，但产品系列都比较单薄，而且价位高不成低不咎，卖点难找。整体上看，PC厂家在硬件上冲击数码浪潮，都还没有拿出象苹果那样一锤定音的弄潮产品。

 是什么障碍限制PC厂家在产品创新上切入数码时代？有一点是非常清楚的：PC厂家长期围绕Wintel轴心转，视野专注于Windows应用平台，一切产品改进和创新有赖于Windows本身的创新，而自身在产品开发方面投入不足。看看现在市场畅销个人数码产品，均在Windows平台之外。因此，PC厂家欲在后PC市场打翻身战，恐怕要踢开Windows，甚至摔开微软闹革命了。

 以目前的趋势判断，潜在的后PC创新产品开发将集中在手持设备，互联网应用设备，衔接PC与TV的机顶盒，家庭数码多媒中转传输设备（如数码多媒路由器），数码多媒内容实时存储设备（比如高清录入任何电视节目并回放），家庭多媒服务器，IP电话和IP可视通讯设备。现在谁也不敢说未来的杀手产品是什么，但这类产品应该是高利润大批量才能使PC厂家枯木回春。其中，PC厂家介入手机产品，可以说是必然的事。自苹果iPhone手机切入手机手持之后，惠普也刚刚紧跟其后，发布iPaq智能手机。

 PC厂家中走在手机市场前沿的是联想。联想现在大约在国内占有10％的市场份额。去年下半年联想在厦门投运其年产量三千万的新手机加工基地，期望今年成为国内手机加工量三强制造商。今年联想计划推出20款新手机，可见雄心勃勃。联想手机已经进入国外新兴市场，如中东，非洲，泰国和越南。就后PC产品中手机这一档，联想先机在握。

 除硬件解套之外，服务转型同样是后PC生存之道。戴尔已经宣布今年将在美国推出新机自动安装旧机文件服务。客户在购买新机后，将旧机所需文件倒出上传到戴尔的服务中心，然后戴尔将把客户的旧文件原封不动安装到新机中，运交客户。也就是客户拿到新机子时，原来的东西都全部在新机子中，对用户非常方便。这个服务非常适合于直销模式。

 对于后PC，其实，戴尔比杰布斯更有先见之明，觉醒更早。早在2003年戴尔就把戴尔计算机公司名字中“计算机”拿掉。只是戴尔对直销的成就太独有情衷，罗林思对供应链的优化太有追求，结果步入流程制胜，效率决定一切的胡同，忽视了产品的创新，忽视了身边喷薄而出的数码另类商机。

 又是一个巧合，杰布斯是在苹果市场停滞不前，公司业务面临新突破之关键时刻而复出掌舵的。杰布斯也是公司的创建人。与之相比，戴尔出山是何等相似。至于戴尔能否重谱自己当年，或者杰布斯当前的凯歌？时间将做出回答。

 PC走过25年，后PC刚刚进入舞台。戴尔，惠普，联想，宏基，方正…等等，还有充裕的时间回答。（全文完）

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  直销战胜经销，经销反击直销。可谓盗高一尺，魔高一丈。以直销的优势做经销，拿经销的长处补直销。你中有我，我中有你，融会贯通，正成为PC经营销售模式的新潮。显然，全球主流经销渠道厂家如惠普联想等已经迈入后渠道时代，多元杂交正成为他们的市场利器。

  不可避免，复出江湖的戴尔需要回答，必须回答。

  PC采购效益压倒客户化下单

  BTO按订单需求加工曾几何时是PC经营的芝麻开门。戴尔由此崛起，由此征服世界。用户要什么就做什么，而且亲自送货家门，真是完美的商业模式。这事理论上完美，时光倒流1－2年也完美。但现在用户和买主的价值取向发生了重要变化。在采购效益追求最大化的今天，用户正放弃客户化下单加工，以求拿到最好的采购价格和最小的采购成本。发生变化的原因是PC销售价格正向极限靠近。

  2006年全球PC出货增长在10%以上，包括台式，笔记本和服务器出货总量约2.4亿台，然而PC的销售收入与2005年持平，到达2011亿美元。显然，销量增加销额不变，销售价格必然下降。事实上，过去15年以来，PC的年均价格下降在15%左右，而去年的跌幅已经变小在10%上下，是PC市场价格滑坡的新低。也可以这么说，经过十来年的价格持续下滑，现在PC价格距探底不远，再怎么压也挤不出多少油水了。

  PC加工销售成本优化是戴尔的功劳，是戴尔直销给PC产业的重大贡献。戴尔把PC加工供应链管理效率做到了几乎尽头，也几乎把其它所有PC厂家的生路逼到了尽头。当然，现在所有PC厂家都拿直销补经销，抓供应链压成本，向经营的每一个环节要每一块铜板。像惠普这样堂堂全球PC大老板，为节省经营管理成本，最近居然主动从华尔街纳市摘牌下市，免交挂名管理费，可想而知，PC厂家已经抠门到何等地步。勿需作什么财务数据分析，仅仅只看这个小细节，就会看出惠普赫德的务实本色，知道惠普赫德现在把戴尔逼的有多狠。

  过去PC从芯片，主板到元件的价格变化是非常快的。按传统的加工经销模式，可能还没有等新加工的PC上市，元件采购价格已经面目全非。戴尔直销成本优势之一是零库存，更不需要零售码货。客户下单然后才拿客户的钱按现价采购元件加工组装，3－5天交货。这个流程和效率成为戴尔的价格利器，甚至不惜为每一个客户送货上门，仍然具有成本竞争力并且赚到钱。

  近两年，客户化下单采购开始降温。变化背景有两个方面：其一，客户化采购价格优势不再明显，送货上门的交货成本在总成本中比例越来越大。当PC售价在一千美元甚至更高时，$50美元的送货成本算不了什么。但现在台式机的价格$500美元已经常见，卖台机子厂家的利润估计也就只有$50美元。也就是说，以客户化下单，送货成本对台式机来说，将吃掉相当大部分利润。戴尔目前在美国对台式机的送货收费：第二天起价$109，第三天起价$59，3－5天起价$30。显然，送货成本正让客户化下单失去价格竞争力。反过来，惠普宏基这样的厂家，徒弟打师父，正以优化供应链做PC，而且大批量发货到零售店，反尔送货成本更低，总价位不相上下。当用户追求最大化采购经济效益，零售店许多批量促销，价格更加便利。

  在另一方面，PC商品化普及化，人们越来越不把PC当回事。PC的地位越来越像家电，你说那电视机还客户化配置什么？像电视那样打开PC“能看能听”就好，其中的“节目”也不是你硬件厂家能左右的。事实上，PC芯片，声视卡以及网络配置已经标准化，硬盘内存价格足够低，操作系统更没有选择，以现有常规配置，成品PC能够满足绝大部分普通用户的需求。此外，PC市场产品丰富，品种齐备。所以，就满足应用需求而言，对大多数用户还是否需要客户化下单？

  ......

戴尔计算机创始人戴尔最近宣布重出江湖，重掌公司帅印。真是无独有偶，直销厂家有很多的相似。全球两个最大的PC直销厂家，美国的戴尔和Gateway，都双双上演王者归来。Gateway的故事发生的早几年，创始人韦特只比戴尔晚一年起家，1万美元创建Gateway。他99年隐退，但因公司不顺，01年复出。1千美元创业的戴尔于04年解甲，但07年一大早也匆匆归位。他们又相同的是彼此都只歇了两年。

  韦特出山后收购了美国PC零售新生代厂家eMachine，由直销变成经销，算是盘活了公司。虽然不再是顶级热门PC企业，但仍然排行美国PC销量老三，生意还过得去，各大IT连锁都有货，肯定马马虎虎。

  零售走红 多渠道完胜

  戴尔复出也会像韦特那样买进对手，插手零售，改弦易辙，兼顾经销吗？如果要买，美国本土已没有猎物。全球范围惠普联想肯定不会，但台湾宏基，大陆方正同方什么的，并非完全不可能。然而，不管戴尔张不张口，纯直销已经不是当前市场青睐的PC商务模式，而多元渠道经营，更能全面渗透市场的每一个角落，更能满足商用和个人不同用户的采购需求。

  目前渠道模式中零售看涨。去年全球五大PC厂家（戴尔，惠普，联想，宏基和东芝）出货量拼比，凡沾零售的厂家统统是近20%以上甚至40%的增长，只有直销的戴尔出货仅仅提高3.6%。时下零售市场火红的原因在于个人采购增长高于企业采购增长；笔记本采购增长大于台式机采购增长；笔记本采购中又是个人用笔记本采购为大；再在加上中小企业采购；这样样都对味渠道，偏爱零售店。

  零售热，戴尔不做零售。个人热，戴尔85%做商用。新兴市场热，戴尔50%业务在美国。所以去年戴尔市场诸多不顺，特别是第四季度，全球出货被惠普明显超出，只有1.5%的增长，失去全球市场老大头衔。

  戴尔没有渠道吃亏，而联想在美国有渠道却是另一番烦恼：零售渠道不充分受阻。据IDC报告，去年第四季度联想美国市场PC出货下滑。而新公布的财年数据，联想美洲销售从12亿美元下降到10亿美元。联想美洲收入主要来自美国。2006年联想在美国PC出货排名第六，落后于苹果和东芝。正如前述，美国PC销售的热点更是个人市场，商用市场相当疲软。但是联想目前在美国的零售渠道仍是软肋，除Office Depot办公连锁店有Lenovo品牌的少量机子，其它主流个人消费IT连锁店柜台无货。不能迎合美国消费市场强劲增长需求，在中国渠道和零售称霸的联想目前在美国市场尚无突破。

  收购IBM后，联想决定要在海外中小企业和个人市场发力。从美国的渠道部署看，现在还没有见效。IBM的渠道在美国是做政府做行业的，零售早是败兵。联想收购IBM后为保持市场稳定和不让客户流失，基本保留了IBM美国班子。操作实际上换汤不换药。收购两年后，尽管杨元庆说“变革需要时间”，但“谁不拿下美国市场我跟谁急”也许是说话的真正涵义。联想美国班子要换汤换药了。联想美国总裁已经刚刚被革职开刀，联想美国调整正拉开序幕。与此同时，包括面向个人市场的联想美国直销已经悄然潜行。

  PC经营销售模式，谁玩转多渠道，谁就完胜吗？对，至少现在是，结论是惠普，因为惠普胜出重夺全球PC市场王位。惠普恰恰是多渠道，全渠道，无渠不有，道道占齐。惠普做经销，做直销，做专卖店，做零售店。惠普网上买网下买，电话下单行邮购买也成。在现在这样的个人市场需求高涨背景下，渠道和零售占强的惠普就更显鹤立鸡群。当然，PC市场需求肯定将此一时彼一时，一波商用一波家用，但如果渠道丰满，胜率更大。

  直销战胜经销，经销反击直销。可谓盗高一尺，魔高一丈。以直销的优势做经销，拿经销的长处补直销。你中有我，我中有你，融会贯通，正成为PC经营销售模式的新潮。显然，全球主流经销渠道厂家如惠普联想等已经迈入后渠道时代，多元杂交正成为他们的市场利器。

  不可避免，复出江湖的戴尔需要回答，必须回答...

经过连续两年8％的增长之后，2007年全球IT产品和服务采购增幅将下降到5％的水平，达到1.55万亿的总销售收入。这是Forrster最新公布的市场预测。

 其中，明年美国市场的IT产品和服务采购增长在5％，这是自2003年以来最低的增长率，但它仍然高于该公司较早的预测值。Forrester说，这是一个对IT厂商谨慎的信号，因为2007年将处于更具挑战的环境。美国是全球最大的IT采购市场，当企业CIO们削减或推迟IT采购时，该市场必将受其影响处境艰难。当然对未来全球IT开支产生撞击的最大潜在因素是美国的经济状况。

 目前美国经济比一年前预料的稍好，因此Forrester把过去预测的2％美国IT采购增长提高到5％。然而，由于全球贸易趋于更具一体化，特别是美国同亚太贸易关系甚密，美国经济的下滑将直接影响亚太经济和美国本土的IT采购，并波及全球IT大盘。

 2007年全球和美国IT采购和开支增长细节如下：

 －全球IT采购增长5％，IT产品和服务销售总收入1.55万亿美元。2006年增长为8％。

 －全球IT开支增长6％，其总开支将到达2.02万亿美元。除IT产品和服务采购成本外，IT开支还包括IT人员的成本费用。2006年增长为8％。

 －美国IT采购增长5％，IT产品和服务销售总收入五千二百七十亿美元。2006年增长为6％。

 －美国IT开支增长5％，其总开支将到达七千六百一十亿美元。除IT产品和服务采购成本外，IT开支还包括IT人员的成本费用。2006年增长为6％。

 明年的IT增长热点包括：

 －软件采购增长将在7％，高于IT市场增长平均值，但低于今年的10％增长率。

 －计算机硬件销售增长率下滑到4％，今年的增长是6％。

 －通信硬件设备采购将较大下降，2007年仅增长3％，而今年的增长在9％。

 －IT服务和外包增长速度只有今年的一半，达到4％的增长率。

 从全球区域市场增长细节：

 －美国增长5％。

 －美洲（除美国外）增长3％，主要受美国的影响。

 －欧洲中东非洲：西欧增长放慢到达4％；东欧崛起增长15％；中东和非洲增长在5％。

 －亚太：今年该区域的IT增长非常强劲，到达12％的增长率。然而，明年美国经济前景不容乐观，估计将对亚太经济和该地区IT采购产生不利影响，因此明年亚太的IT增长将急剧下滑至4％的增长率。

十月初陪道洋电脑李焱考察美国IT零售市场时，曾在美国办公连锁Office Depot看到联想机子无货的现象。事隔不到一个月，十月底Office Depot本店广告封面推销联想Lenovo 3000系列台式机和3000系列笔记本，都是双核系统其价格低的出奇。

 比如N100笔记本，英特尔酷睿2（T5500），内存512MB，硬盘80G，DVD/CD双驱刻录，15.4英寸宽屏，价格$650。J115台式机采用AMD双核速龙64（3800＋），内存1024MB，硬盘250G，DVD/CD双驱刻录，八合一读卡器，外加19英寸LCD宽屏显示器，零售才$599！这两个价格在美国市场比对手低好多不说，就是拿到国内市场，也可能会抢手。

 尽管上述价格属于厂家促销操作，但它的确反映联想在美国中小企业市场的推广力度加强，至少主流零售出口能看到产品。这意味着联想海外供应链铺垫正逐步到位，海外市场的业务重心开始由后台转向前台市场推广和销售。昨天联想海外进一步发布中小企业笔记本和台式机新品，开始扩充产品的线路和品种的细分，正说明联想在海外市场的稳步成长。

 在海外成熟市场，比如美国市场，要改变IBM PC曾经留下的鸡肋局面，联想会有诸多挑战和调整。在成熟市场，企业投入和个人消费比较理性。无论企业或个人，PC的拥有和使用至少都已经是第2代第3代，因此没有哪个企业或消费者如饥似渴地寻求PC采购PC，要换代升级也不会只因为低价而采购，满足应用需要成为投入的准则。在这种背景下打低价是难以成为市场主流的。

 在市场推广战略上，成熟市场同新兴市场有一个显著的概念差异。比如美国公司会认为品牌推广价值和回报远大于价格推广价值和回报，为此他们会不遗余力做品牌宣传。美国企业和消费者也接受这样的理念，品牌影响到位，价格就是次要的。今年惠普的广告打的很猛，尽管惠普的价格并无绝对优势，但事实上它的销售业绩的确很好。相比之下，国内市场价格绝对说了算，企业和个人用户对价格都极为敏感。在价格导向的背景下，国内厂家往往会一切围绕低成本运作，把产品价格做下来，从而以低价战略获得市场优胜。这是新兴市场成功的市场战略。

 换句话说，国内与其在市场大做品牌广告，形象宣传，还不如直截了当推低价格产品有收获，价低不怕巷子深，这就是国情。据CBIR广告监测数据，在过去5年，国内IT专业媒体广告投入一直被国外IT厂家垄断，PC市场老大联想从来不在广告投放3强之列，而时下国内PC市场排名第2的方正和第4的同方，广告宣传投入远非5强。这从另一个方面反映出国外企业同国内企业在市场推广思路上的反差。当然，以较小的广告投入取得领先的市场份额，这是国内厂家的国内胜局。然而，如果离开国内市场和渠道沃土，将之推广到海外，特别是海外成熟市场如美国，这种经营则必须调整。没有足够的品牌推广铺垫，没有以品牌为导向的产品推广，只打低价牌，在美国市场难以征服用户。相信联想最终会理解和接受成熟市场的品牌推广导向思维和推广成本。

 现在美国常见的IT平面广告分两大类，一种说事，一种说价。前者的优秀代表比如今年惠普的PC广告，布道应用，突出用户本身，创意独特，颇吸眼球。后者当然是戴尔做的高明，主推价格，方便采购。不过戴尔也是把这类广告做到了顶峰。翻过来，只突出价格优势正成为戴尔市场推广的短板。

 联想在美国市场的动作不大，广告推广少有看见。如果要继续保持开拓美国市场，其推广力度可能有问题。前不久同NBA的合作相信将开始打破市场沉闷局面。联想选择篮球是一个平衡全球体育兴趣的最佳方案。如果仅仅是开拓美国市场，美式足球或棒球应该是最好选择，但这两项运动一离开美国就没有了热气。足球本来全球性狂热，然而全球IT最大市场美国却非常生冷，所以还是篮球兼顾各方爱好。

 联想海外市场推广投入取决于其产品的市场投入。就目前的情况看，至少在小企业和个人市场，联想尚不宜大力投入推广，因为联想针对该市场的Lenovo 3000产品系列和品种还比较单薄，比如目前只有C，N，V三个系列8款本本。相比之下，其它厂家在美国小企业和个人市场有比较广泛的产品线路和系列。比如笔记本戴尔四系列18个品种，惠普是两条线十系列23个品种，品种最丰富的是索尼，一共九系列33个品种。在成熟市场，如果产品品种缺乏选择，市场很难做大。相信联想将在美国市场不断丰富Lenovo产品系列和品种。

 其实联想ThinkPad笔记本产品系列齐全，品种翅羽丰满，但品牌在海外市场的过渡和重新识别，个人认为有些粗糙。据联想品牌推广最新进展，公司正全力加速Lenovo品牌的全球创建。目前联想正同澳航试点，对乘客抽奖200台笔记本，同时登机牌使用Lenovo标记，机场做Lenovo广告牌，候机厅使用Lenovo电脑，外加机内播放Lenovo广告片。据联想全球市场总监阿迪法尼说，这是非常强大的氛围推广，我正将其推广到全球每一个国家。

 纵观笔记本设计，款式和多样化，索尼无疑在短短2－3年在美国市场平地崛起，成为非苹果笔记本设计的领潮人。特别是在个人市场，索尼正把其对家电市场产品的品质优势和对消费者娱乐爱好的深透理解融会到笔记本和台式机设计中，这种移花接木颇为有效。联想ThinkPad的设计过去无比成功，它是IT产品的设计经典，只是设计多年一贯制，近年创新不够。为改变局面，联想ThinkPad工程师最近专门前往米兰，力邀世界著名设计大师沙珀尔设计新一代笔记本。沙过去同IBM有过合作，期待他的新作给联想带来设计新风。

 推广不大，产品不多，量入而出，这其实正是联想在美国的市场策略。因为联想本来就没有想要在美国市场大动干戈。上个季度，美国市场PC出货下跌2%。而刚刚公布的财年二季度报告，联想美洲市场出货下降9%，因此冲美国市场应该不是恰当时机。CEO阿梅里奥最近在新加坡说，我们的动作在新兴市场。从现在到2010年，新兴市场的核心BRIC（Brazil, India, Russia and China）巴西，印度，俄国和中国将占据全球PC出货量的49%，因此商机将会集中表现在这四个市场，它们的PC出货增长率将是发达成熟市场的两倍。为了抢占先机，厂家必须拥抱和理解新兴市场。

 阿梅里奥言下之意联想是新兴市场行家和杀手，因为联想来自新兴市场，并且是新兴市场中中国最大PC供应商和成功者。阿梅里奥透露，联想在中国实行定价批量出货的交易型商务模式非常适应于印度，采用中国模式，联想在印度销售突破很快，印度市场成为联想海外市场的亮点。在最新财季，联想印度销量大幅增长19%。在印度，联想的市场份额排名第三，大约10%，仅次于老大惠普和HCL。

 同时，采用这种交易型商务模式，联想在德国市场重新复苏。在连续八个季度市场不振之后，联想连续两个季度在德国市场取得很大改进。为此，阿梅里奥很受鼓舞，他说同样的模式，再加上配套现有的客户关系的长远关注和维护，应该一样适合其它市场。阿梅里奥说：“如果在高成本国家适用，那它应该也适应于世界其它地方”。

 此外，阿迪法尼最近在新加坡说，在完成收购IBM PC业务18个月之后，今年年底，联想的企业客户可以选择删除产品上面原来保留的IBM标记，但在个人市场，联想仍然会继续保留产品上的IBM标记。这无疑向市场透露联想整合消化IBM PC业务进程相当顺利，甚至超出预期。

 从长远看，联想近几年最要紧的是打造营建全球商务资源，这是IBM PC给联想带来的最大价值所在。新兴市场也好，成熟市场也好，交给阿梅里奥好了，那都并不是杨元庆的战略本质。PC市场顶峰已过，需要转向后PC市场。

 随代工，编程和服务外包先后向亚洲转移之后，研发成为全球最新热流转移中国和印度。拥有中国大本营的联想应该占得下一轮研发资源争夺的先机，利用包括本土在内的人才资源优势，孵化自己全新的Lenovo－联想DNA，为正在打造和优化的全球商务资源和平台早备粮草，精备粮草。联想最终在全球市场胜出的关键，不是PC，也不是“IBM PC”。最终胜出的关键在后PC，在联想的“后PC”。

欧洲IT渠道增值经销商业务增长神速，去年销售增长速度是IT市场总体增长速度的三倍，创造超过220亿美元的收入。这是ITE的报告。一般而言，增值经销商其特点是除了硬件销售之外，还必须具备软件和服务创收。只是硬件出货那不叫增值经销商。增值经销商收入中，软件和服务销售的比例越大，经销商的增值品质和含金量越高，业务利润越高。因此，在渠道中，增值经销商是活得滋润的一族，甚至可以说增值经销商是传统渠道模式的未来。

 以欧洲渠道看，越来越多的渠道商家介入软件和服务业务。在员工配置上，欧洲主流增值经销商中三分之二的人员是从事服务，支持，软件开发和解决方案配置，做硬件业务的是少数。从收入来源上，50%以上的收入来自解决方案相关销售。现在硬件出货利润低了又低。一般分销经销只能做到4％－5％利润。传统的销售就更是一落千丈，销量的增长还能10%出头，但销额往往原地踏步，甚至负增长。欧洲的主流增值经销商去年的销售额增长平均在12%左右。

  今天的增值经销商所做的服务和客户支持已经更专业更深入。服务支持已经渗透企业用户的商务操作和流程，进行诸如供应链，客户关系管理这类的商务应用服务支持保障。增值经销商的服务收入占总收入的38%。在服务收入中，咨询服务和项目管理服务的收入超过了传统的维修和维护服务收入。渠道商家从传统的IT基本构架供应商，转向企业商务解决方案供应商。

 欧洲增值经销商销售增长数据非常清楚地反映，商家销售的价值取向在于解决方案，而不是产品。更进一步，除了增值销售带来高的业务成长速度和更大的服务收入比例，增值经销商自己的软件销售占软件收入的24%。服务，软件和方案收入的增长，使商家减少对大路货硬件销售的依赖，让自己牢牢控制业务的收入和利润。

 欧洲渠道增值经销商增长最强劲的市场是俄国和土耳其，其成长速度超过50%。英国渠道增值经销商增长也高于平均值，到达15.4%。欧洲最大的两个增值经销商都在德国，它们是Bechtle AG和AKCENT Computerpartner Deutschland AG。

 欧洲增值经销商的业务大头仍然是中小企业。如果以50到1000员工的中小企业计，这部分销售收入占54%。对1000员工以上大企业的销售占27%。欧洲增值经销商往往专注热点垂直市场，它们包括零售，金融，机械和加工。

惠普今天以高层人事连环解套而平息董事门泄密风暴。首先，事件的泄密者，“罪魁祸首”柯沃斯引咎辞职。对惠普董事会内部来说，问题的死结由此解开。第二，假名调查引发董事会成员反弹告状，并产生社会负面影响及司法介入，扭转残局，息事宁人，董事会主席杜恩退位。最后，日正中天的CEO赫德以内外无可争议的人选将接升董事会主席。

 这一系列人事安排满足和妥协了各方的要求。董事会最开始开除柯沃斯的要求实现了，但是，赫德仍然留面子聘柯为CEO个人参赞。波金斯倒杜目的到达了，但杜恩也没有输光，她仍然将留在董事会，成为普通董事。当然，其最终结果，惠普快扫门前雪，对外界有一个负责的交待：假名调查为错，相关领导责任人受罚，下不为例。

 作为一个公司，惠普能做的也就到此为止。然而此案的后遗症和社会影响却远远没有结束。美国行政和司法部门已经蜂拥而至调查这桩企业假名案件，除证监会，加州地方和国家检察院之外，连FBI和国会能源和商业委员会也已经介入。大家都要解剖这只麻雀。因此，惠普必将面临大量的司法调查甚至官司，等待最后会出现什么结果。如果还有什么责任需要承担，可能公司法律顾问系统的律师们甚至公司总法律顾问将再有人事变动。

 这个事件之所以在企业界产生广泛影响，是因为它监视了员工下班后的隐私。现在美国有80%的企业对员工上办打电话上网和邮件有监测。上班时间，老板管员工是正常的。然而如果老板管到员工下班回家的事，那就出格了。没有人会饶老板的。特别是这事布什以反恐怖电话监听的名义去干都引起轩然大波，许多电话公司明确表示不会配合。哪个某个公司当黑客对员工非礼，一定会激起公愤。因此，有可能通过此事件，美国会有企业对员工的隐私保护的新法规出台。

 目前，董事门泄密案尚未对惠普德市场和股市产生实质冲击。毕竟它属公司内部的监管，应该不会对外部市场和客户产生重大影响。

 在结束博文之前，仅就惠普董事门泄密案中主要人物，并仅就他们在该事件的特征小结如下：

 卡莉：视野卓越，执行未果。

 柯沃斯：吃家饭拉野屎，拿公司的钱出个人的风头。

 波金斯：对朋友有侠胆，对主人无忠心。

 杜恩：李逵打鬼，有勇无谋。但企业需要李逵。

 赫德：鹤蚌相争，渔人得利。

 最后一个玩笑归纳：惠普难留女强人。卡莉是惠普历史上第一个女CEO，她早已出局。卡莉的敌人是杜恩，她是赶走卡莉的三个主谋之一。杜恩是惠普第一个独立主席。杜恩也好命不长，卡莉敌人的敌人也没能在惠普久留。因此，正反两个经验都说明惠普阳盛阴衰。可不是，赫德一从卡莉那里接手事就顺了。现在他又接手杜恩了。不知道惠普什么时候还会有下一个女帅？至少现在没有任何这样的迹象。如果没有，那结论千真万确。如果还有，那就请看官接着考证…。

 惠普董事门全事件回放，请阅读西岸博客：

 惠普董事门泄密案（上） 鬼抓到但抓法有嫌违法

 惠普董事门泄密案（下） 鬼抓到但抓法有嫌违法

杜恩虽自由撰稿人出道，但绝非等闲之辈，现在是美国工商企业界赫赫有名的顶级女才子之一，她曾经是全球最大的共同基金投资集团之一BGI的CEO，后因健康原因退出治疗。杜恩为人坦诚直言快语，办事专业手脚利索，直到董事门事件之前，颇得业界好评。

 泄密显然危及董事会成员之间的信任关系，在卡莉出局之后，杜恩仍然发现董事们对泄密事件心有余悸。为重建董事会和睦，杜恩下命委托硅谷律师桑塞尼调查泄密事件。桑塞尼同所有董事进行面谈，但没有任何人承认是泄密源。卡莉在离职前，曾怀疑泄密是柯沃斯对她没有提拔鲁滨森的报复。在调查中，柯沃斯谈到了会见过华尔街日报女记者，但那时对方已经知道董事会细节。桑塞尼的调查最后无果而终。

 3个月后，惠普宣布上任新主帅赫德。赫德上台后泄密的事也随之烟消云散。

 然而，谁都没有想到，今年1月泄密事件再次东窗事发。惠普董事会在年度管理例会结束几天之后，Cnet马上刊发消息报道此高层密会，并说来源惠普。其中的一些细节透露了公司的战略秘密，比如惠普可能收购更多软件公司。又如惠普将进一步加强与AMD合作。Cnet的报道甚至还透露会议结束时已经晚上10点，大家都累的赶快会客房休息。

 一般而言，公司非管理层独立董事（往往都是公司外知名人士）在同公司管理层，特别是同公司CEO意见分歧时会向媒体泄密公司内部状况，以标榜自己的独立见解。律师圈内有句行话：被告守口如瓶，只有原告向外界泄密最多。因此只听声音就能知道谁在告状泄密。在当时的惠普，被告卡莉已经下台，赫德上任不久，业绩看好，应该是没有什么好撤台的。再出杂音泄密，显然超乎情理之外。

 CEO掌控公司，主席掌控董事会。许多情况下二者是一人兼任，公司和董事会大权二合一。在这种情况下，为了避免董事会的对立派，CEO兼主席会选择自己的哥们儿作为独立董事进入董事会，甚至互为董事。惠普没有给赫德董事会主席的头衔，因此杜恩以主席身份再次清理门户，调查最新泄密。由于Cnet的报告比过去有更多的细节披露，因此调查很快锁定柯沃斯。

 接下来的事，相当于现在网上黑客干的事了：通过某种手段窃获用户帐号和密码，进入对方计算机或服务器，盗取用户保密信息。惠普是委托专业调查公司进行侦破的。在委托中要求对方以合法方式进行。调查公司又将侦破分包给第三方操作。当然，惠普向调查公司提供了董事成员的人事档案信息，其中包括美国个人最高级隐私数据，社会安全号码。有了这个号码，个人的所有文档都可能被检索。调查公司正是利用柯沃斯的社会安全号码，假借他的名义，向他所居住地的电话公司AT&T查阅了他的电话纪录历史，发现了他同Cnet女记者的电话纪录。杜恩铁证如山擒鬼在手。

 5月18日，在惠普计划董事会召开之前，杜恩会同公司法律总顾问巴斯科斯决定将调查报告提交董事会稽查委员会主席瑞恩。杜恩和巴斯科斯一致认为泄密违反了惠普的商务行为标准，并绕过波金斯主持的董事会提名和兼管委员会，准备在董事会上公开泄密调查结果。

 会议在惠普总部召开。当天，瑞恩单独约见柯沃斯早餐，并将调查结果预先通报柯沃斯。柯沃斯得知结果后对报告颇感震惊。他承认同Cnet的记者同进午餐。尽管报告并没有指明柯沃斯就是华尔街日报倒卡莉报道的新闻来源，但其中的确表明柯沃斯牵连其它一些董事会秘密的新闻报道。瑞恩知道波金斯是柯沃斯的哥们儿，所以在会议正式开始之前，也特别把波金斯拉到房间关门通气。

 在正式董事会议上，瑞恩通报泄密调查详细结果，并给柯沃斯解释的机会。柯沃斯当场表示歉意，但并没有说他同记者的交谈行为不妥。然后，会议请柯沃斯退场，董事们继续进行了长时间无结果讨论。这个时候，一位董事问CEO赫德，如果是一个惠普员工这样向记者泄密，你怎么处理这位员工？赫德回答说：“除了开除，我别无选择。”

 此后，董事会思路豁然开朗，要求柯沃斯辞职离开。柯沃斯拒绝董事会要求，申明自己是经股东大会选举的，董事会无权罢免。

 此时，哥们波金斯表示强烈愤怒。他挺身而出保护柯沃斯，说柯是有价值和长期尽职的董事，只是这样的好人被法律程序给糟蹋了。同时，波金斯攻击杜恩，说杜恩“你出卖了我，你我不是说好了不公开处理泄密人的名字吗？”然而杜恩说她从来没有什么协议。我知道需要倾听法律顾问的意见，而法律顾问认为需要在董事会上全盘托出。最后，波金斯从座位上站起来，关上公文包，说他现在辞职回家了。

 一个月后，瑞恩问巴斯科斯，波金斯是不是算合法退职了？巴斯科斯说，如果董事会投票表决接受的话，那就是有效的了。随后，这件事就这样办下去，董事会讨论如何向外界交待董事成员退职的原因，因为如果彼此存在根本的意见冲突而退职，则公司必须公开通报此事。后来董事会认为波金斯只是对杜恩有矛盾，而对公司的操作并不存在根本的分歧，所以惠普5月份轻描淡写地公布波金斯离职。就第三方公司电话监查一事，一些董事对此颇感不快，但惠普重申，调查模式和程序是合法的。

 波金斯由此的确同杜恩结下深仇。离开董事会后他去了土耳其度假，准备为他的新潮游艇剪彩。该游艇堪称全球最大之一，而波金斯当然是靠硅谷发了财的玩家。本来说好他将邀请惠普董事会所有成员到场剪彩，但波事后电话通知杜恩办公室，她被从邀请名单中删除。杜恩事后声明，惠普董事会的变革使董事会从更多的个人驱动转向机制驱动，从而使公司树立了管理公司的最高标准。改革的过程是痛苦的，但我们已经从公司看到变化，它是必需的也是健康的。

 波金斯并没有罢休。6月20号，华尔街日报网站转贴了波金斯的邮件。邮件中波金斯说：“泄密调查完全是杜恩个人的项目，100%由杜一手操持，而董事会一无所知。可能只对赫德有简要报告。”他还认为公司宣布他退职为闹剧。并且，他从自己的电话公司处查获，他的电话纪录也曾被惠普探查，他认为这是违法的监控。于是，他自己雇用律师调查，并将此事告到证监会。在泄密后事件日趋公开化的情况下，惠普董事会上周三回应，向证监会备案，决定下一届选举将不再提名柯沃斯，因此柯将不再具有下一轮连任资格。

 与此同时，美国证监会和加州地方检察官先后插足此案，惠普涉嫌假名截获个人电话纪录违法。惠普雇用的调查公司不尽探查了惠普有关董事的电话纪录，更为出轨的是还截获有关6名记者的电话纪录。由此，硅谷刮起惠普董事门泄密案龙卷风，并且很快传遍美国和全球。

 事到上周六，波金斯公开发动倒杜恩运动，发表讲话要求杜恩下台，以维护惠普公司的最佳利益。然而杜恩一天前已经公开表态，无辞职计划。杜恩表示，假名调查大错特错，并以个人名义对此道歉。但她说董事会那时并不知道调查公司采用了不当方法。就她的操作程序而言，所有手续符合惠普的标准流程。波金斯是对我个人在董事会公开调查结果不满，对赫德进一步推动的局势变化不满。

 杜恩进一步强调，董事会明明有鬼，但此人还继续欺骗其它董事成员。董事会是受害者，当时董事会四分五裂，无法正常协作工作。因此把泄密事件弄个水落石出是必然的选择。杜恩最后说，“如果董事会要我辞职，我将绝对接受他们的评判。我充分相信如果他们要我这样做，那是为了持股人正确的事。”

 现任CEO赫德并没有直接卷入泄密调查。但杜恩一直向他通报进展。在抓到鬼后，赫德参与了处理。赫德目前政绩辉煌，一直希望向前看尽快过渡非常时期。外界分析赫德应该不会受捉鬼和涉嫌违法捉鬼的事件影响。反而是赫德重新营造自己董事会的良机，甚至接过主席的头衔非常可能。据惠普的人说，赫德曾积极推荐新的董事会成员。

 星期天，惠普董事会召开了会议，讨论目前面临的司法调查问题，以及公司董事会的对策。外界言论对杜恩不利，而惠普要过这一关，必定有人“替罪”。星期天晚上，惠普说周一宣布讨论决定，但今天惠普董事会会议一天，仍然尚未对外发布任何消息。可见董事会决策进退维谷。

 等明天再看看结局吧！

这是个传统老套泄密案。之所以被传的纷纷扬扬，看点有三：1，它是前CEO女帅卡莉.菲奥瑞娜出局的导火线。2，侦方利用了现代电话记录技术假名调查。3，加州地方检察官最后插足假名违法。

 卡莉作为CEO在惠普近代历史上是一个有争议的人物，不过时间正在清洗她的名声。目前市场得志气势如虹的惠普，几个关键的铺垫都同卡莉有关，甚至说卡莉打下了基础。首先，惠普21世纪在IT市场发展壮大完全因为收购康柏，而关键决策和操作人是卡莉。特别是在满城风雨的公开股民大会公决争战中，卡莉敢于领军挑战自己的董事会成员，顽强地赢得最后并购胜利。现在谁还在说，IT大公司收购从无成功先例？

 如果没有收购，惠普应该还在全球PC三强之外，在PC市场完全无力挑战戴尔，也决不可望收入超越IBM成为全球IT公司老大。

 卡莉是市场和推销高手，她给惠普带入了市场活力，在惠普传统的技术和工程企业文化中注入了客户和市场导向的新基因，将惠普进一步推入市场前沿，将惠普的产品进一步推入销售前端。同时她还利用康柏的市场短平快决策机制和简捷的管理层次，改良了惠普迟钝的市场嗅觉和复杂臃肿的管理体制。

 卡莉属新一代职业经理人，精力充沛斗志旺盛，敢于决策敢于负责。因此内部有言传她独揽大权，甚至对董事会说不，而绝不是那种对董事们百依百顺的CEO。外界分析家评论说，对那时面临前途选择的惠普，必须要有象卡莉那样的外部新鲜血液，才能掀动惠普沉积平静的氛围，打破企业困惑不前的僵局。对上有IBM，下有戴尔，惠普需要有血性的的领导者。

 在收购康柏前两年半时间，惠普没有起色。股市压力大，公司压力大。2004年11月，惠普董事会回避卡莉密会，讨论对卡莉领导体制的关注。会上，独立董事柯沃斯先生提议回聘退休董事波金斯。柯沃斯是惠普现任长老级董事，任职已30年。波金斯是硅谷的人物，著名投资人。他创建硅谷第一个风投。早从1960年，波金斯同惠普有协作，惠普收购康柏后进入董事会。一年前因年满72岁超过董事章程而退休。显然，柯沃斯同波金斯两人是铁哥们。

 当得知董事会准备返聘波金斯，卡莉表示反对。她认为企业和董事会应该按游戏规则办事，不应该破例退休年龄。卡莉当时已经是IT业界出名的铁女人，不怕同男人主流的董事会对抗。卡莉说等3月份股东大会再议。然而，长老柯沃斯特别坚持，并于2005年1月邀请波金斯以非董事名义破例参加惠普战略年会。

 其实卡莉不知道从2004年12月到次年1月波金斯已经参加惠普董事会的电话会议和邮件交流。在交流中，一些成员开始对卡莉的管理问题进行关注。去年年底波金斯曾对外说，他在他有返聘成为董事之前，那时并不知道董事会对卡莉出现担心。但从2004年12月与惠普董事会通话后，他马上了解到董事会对卡莉的不满。因为企业的运作越来越平行化，但报告却越来越向卡莉集中。董事会尊重她，但她不是超人一天工作24小时。

 2005年1月10日，三个董事成员杜恩女士，柯沃斯和惠普德高望重的长期高管哈克波恩在惠普总部找卡莉谈话，转达董事会的关注。并告诉卡莉行事没有充分咨询董事会，对公司在企业客户的现状也表示不满。会间，作为董事会技术委员会主席的柯沃斯提议要卡莉评估公司首席技术官鲁滨森升任高层管理职位。卡莉对此提议特别不高兴。她争辩，鲁滨森升任时机尚不成熟。更主要的，卡莉又一次要求董事会遵守游戏规则。任命管理班子是她自己的事。董事会的权利是任命或罢免我，但不是我的管理班子。

 卡莉本身是董事会主席，同意在繁忙的公务中抽时间周内再议董事会关注的问题。会议在旧金山Park Hyatt酒店进行，双边真诚地讨论了彼此分歧。据当事人透露，卡莉在会议的大多数情况下处于有利地位，并继续不同意一些董事成员推荐的特别改进，特别是不向柯沃斯低头，坚决不考虑对方急切推举的人选鲁滨森。但是卡莉留下活口，表示愿意将来在管理班子中输入新人。会后一些董事成员表示出谨慎的乐观。卡莉与董事会的分歧可以得到化解。一个成员回忆说，当时就象柏林墙被推倒一样。

 一周后，事态骤变。华尔街日报1月24日整版爆光惠普上周在旧金山Park Hyatt酒店高层会议内容，其中包括董事会与卡莉的分歧。卡莉顿时感到震惊，并召开了董事会电话会议，询问什么原因会议细节被泄露。但当时没有一个人承认泄密。华尔街日报表示不会对来源做任何解释。

 泄密和卡莉激进的反弹加大了她与董事会的矛盾。董事会尽管对泄密大伤脑筋，但同时认为它同公司当前的表现相比，毕竟是次要的问题。1月28号，卡莉正在瑞士参加世界经济论坛，惠普再次召开了董事会电话会议。电话中卡莉继续对泄密表现出愤怒。有成员回忆，当时卡莉把泄密弄成首要问题，而董事会则认为公司业绩才是第一位的。

 董事会成员们认为，泄密和卡莉的反应并不是最后董事会炒走卡莉的原因。但它加速了这个进程。在电话会议之后，许多成员希望他们可以同卡莉调解矛盾。但后来形势的发展使董事会认为不可能再同卡莉一同工作。

 两周后，2月7日董事会在芝加哥召开会议。会上卡莉再次提出游戏规则，她该干什么，董事会该管什么。其间，独立董事成员举行密会，投票罢免了卡莉。同时返聘增选波金斯为正式董事。

  美国IT产业一代女杰卡莉，踌躇满志，一心振兴惠普，但她在尚未收拾康柏合并残局完成合并理想之前，就这样被董事会赶出公司。尽管泄密是不应该发生的丑闻，但在同董事会关系上卡莉有嫌带有个人化选择，因为任何CEO在任何情况下必须与董事会同舟共济。当然，卡莉的确不幸离开了惠普，然而惠普却有幸得到赫德。这是后话了。

 卡莉董事会主席的职务，随后由杜恩接任。身为惠普非行政执行主席的杜恩在接任之后，便开始着手调查董事成员泄密案子。其间，事态峰转谷回。最后，杜恩反尔成为当前泄密案的中心，甚至她本人可能面临灭顶之灾。下周一，9月11号，惠普董事会将公布对她的信任或罢免。

联想2.0 (上）请见[url]http://blog.cbinews.com/vblog_read.php?do=entry&id=706[/url]

 渠道中施展直销技法

 海外市场巩固和拓展难度将更大。它的前提是需要联想全球化商务框架和资源的支撑。联想在国内市场办事得心应手，那是因为有多年营造的国内强大商务资源和分销架构支持。不是说联想产品在国内打败任何世界强手，国内运作和成本有竞争优势，立马拷贝到海外市场就能立竿见影。海外市场对联想过去是空白，PC市场对IBM是软肋。拿今年三月份联想推出的Lenovo 3000系列笔记本来说，性价比非常好，颇有吸引力。联想可以按照传统分销思路，找传统的渠道向海外市场批量放货。然而，由于没有戴尔的供应链清爽，也没有惠普的渠道四通八达，海量放货过来肯定会出货不畅，消化不良，产品扎库，最后吃不了兜着。这还没有说进一步售后的服务和支持，只是供应和销售环节就会断送优胜的成本和优秀的产品。

 阿梅里奥最新直销出生（之前在IBM分销还干过18年），深知其供应链的奥秘，利用一切直销可以借鉴和利用的优势将是他执政的显著特色。对于外界置疑联想海外市场起色不大，阿梅里奥今年多次强调货源，加工，送货和库存，以及它们的全盘供应链管理和效率的重要性。他表示联想仍然在这些环节上下功夫，在亚洲把谁供货哪里加工怎么提交，以及各供应链伙伴关系理顺之后，才谈得上保证海外市场的供货。无全球供应链，无稳定的供货，无操作效率，阿梅里奥不愿意发力海外市场。应该说，如果没有这些前提，不能保证联想能够在海外胜出。

 对于海外渠道伙伴，阿梅里奥也是锋芒毕露。他说只要是直销的优点，联想就会在渠道建设上使用。他明确告诉渠道伙伴，我们和伙伴各自有各自的长处，是互补关系，应该作为一个整体，各自做自己做得好的事。显然，厂家在供应链和库存管理上胜过商家，联想目标是供应链中零库存。这点很像戴尔直销。阿梅里奥甚至不愿对客户名单划地为界，谁由直销厂家打点，谁属分销商家侍侯。他强调各自择优行事。但他也明确指出，联想需要渠道伙伴，到明年希望发展全球5000个渠道VAR伙伴。

 联想在美国市场目前走PC硬件集成商路线，PC技术好质量高价格优胜。现在乃至未来几年尚无意切入服务器市场。其中主要原因之一是维护甚至利用同IBM的良好伙伴关系。如果自己也干服务器了，那在高端市场彼此将刀枪相见，联想尚无挑战实力，同时IBM是联想PC的最大买主。故阿梅里奥明确表示，尚不会在美国市场推联想服务器，也不是他现在的当务之急。而且，在服务业务方面，联想也暂时不会考虑。这种思路也应该是联想在发达市场将采用的市场战略。只要IBM在该地区服务器强势，联想会避免竞争关系。

 据CRN数据，一年来联想PC在美国渠道的畅销比例有所提高。以今年二季度调查，15%的被调查商家说联想笔记本是最畅销产品，9%的商家说联想台式机最畅销。这组数据比去年同期分别提高2和3个百分点。同戴尔和惠普相比，尽管联想的绝对数据低，但仍然能够反映合并一年来联想在美国渠道的进步。

 海外个人市场尚待开拓

 杨元庆曾分析海外市场。他说，并购IBM PC业务后，联想在海外企业级市场强，在中小企业和个人消费市场弱，因此联想目前的海外市场战略将专注中小企业市场和个人消费市场。然而，尽管联想先后同全美办公用品连锁Office Depot，以及同IT零售连锁全球老大BestBuy结盟，力拓美国小企业及个人消费市场，但是，以我个人的观察，这个恰当战略的实施是迟缓的。美国主流零售出口网上和店内均不见联想或IBM的PC，无论是笔记本还是台式机。特别是签约的BestBuy和Office Depot，网上零售没有联想品牌（包括IBM ThinkPad），并且至少我去过的这两家连锁店也没有其产品。

 昨天刚读过一篇美国一小有名气的IT专栏作家的文章，大力推荐联想的Lenovo 3000笔记本。想想看，如果市场上连产品的影子都少见到，专家的评价莫不等于对牛弹琴？眼下PC市场消费者是主推力，个人增长大于商用增长，笔记本增长大于台式机增长。笔记本与台式机销量比是6:4。错失海外个人市场增长时机，错失海外笔记本市场增长时机，不是好事。无论什么原因，你不能说惠普康柏合并一年半之后，百脑汇或者国美还见不到惠普的新机子。在这个空档期间，其它品牌如索尼在美国个人市场特别是笔记本方面收获显然。

 做海外市场推广，联想的品牌战略也有值得探讨的地方。在美国市场，一个客观的事实是Lenovo，或者联想，对众多的企业和消费者来说的确是鲜为人知的。你必须照顾这个现状去实施品牌过渡，客户第一，不好一厢情愿。合并交易允许继续5年期限使用IBM品牌，这是一个在海外启动Lenovo品牌非常有价值的引子或跳板，因为IBM的名字家喻户晓。

 品牌推广需要时间

 这里有两方面问题：第一，似乎过早淡化甚至放弃IBM品牌。如果现在上网买IBM ThinkPad笔记本，你几乎搜索不到机子（比如Cnet, Yahoo），找到的也只是过时的产品或者二手。IBM ThinkPad真的一夜之间消失了吗？没有。不管在合同还是物理意义上IBM ThinkPad仍然健康并活跃于市场，只不过它的名字已经改成Lenovo ThinkPad。如果你搜Lenovo ThinkPad，会得到几十页原原本本与过去没有任何差别的“IBM ThinkPad”最新产品。但是，如果买家不知道呢？商机丢失了。大多数美国人就是不知道。海外市场真的需要时间。

 惠普和康柏两个品牌都知名。惠普并购康柏，到现在4年多了惠普仍然还有康柏品牌的产品，比如HP Compaq Presario，HP Compaq 7000系列等。如果联想在品牌过渡时期采用类似Lenovo IBM ThinkPad，可能品牌过渡将更为平滑。对海外用户，这样便于他们识别所熟悉和认同的老品牌，同时也引入Lenovo新品牌的联结和推广。

 如果现在你介入网上销售和网上市场推广，你一定会感受关键字的魅力。许多公司的销售和推广结果命系关键字，并挖空心思利用关键字，挑选关键字，甚至买关键字。因为关键字对了路，经营操作的效果和结果都源源不绝。Google不正是买关键字发了大财吗？因此，联想的目的肯定不会去推举IBM这个品牌，但IBM这三个关键字还是讨人喜爱的，大有阶段性利用价值。

 与惠普并购不同，联想只能使用IBM品牌5年，因此必想后路。这里引出第二方面讨论，Lenovo-IBM品牌过渡需要有明确的过渡时间表。今年二月，联想全球隆重推出Lenovo品牌。尽管外界反映它比预料的提前，但操作本身无可非议。然而，推广Lenovo品牌同过渡利用IBM本身并不矛盾，它是联想可控制和管理的。问题在于Lenovo同IBM毕竟是两个不同品牌，需要对外明确宣布在未来5年内它们之间的关系和过渡时间表，特别还牵涉具体的产品和系列的更名或终止等。你的渠道伙伴需要知道这个时间表，以便进货备货甚至断货。你的企业用户需要知道产品的升级计划，甚至服务和支持的期限。

 从目前联想的品牌操作分析，它采取了“长痛不如短痛”的做法，简单一步切换IBM产品品牌。除了用户在产品上还能看到IBM的logo之外，似乎你在联想官方的信息中再看不到IBM的名字，联想不使用Lenovo IBM ThinkPad之类品牌过渡。如果是这样的话，应该在公众范围宣布Lenovo全面取代IBM，原以IBM命名的所有产品，哪些将继续以Lenovo ThinkPad/ThinkCentre生产出货（Continuance）?哪些将更名或终止(Phase-out)?相信联想在内部和一定场合对品牌过渡一定有所交待，但对海外公众，联想需要做大量的宣传和澄清，这样有利于海外市场快速转化品牌衔接，让海外用户尽快拥抱Lenovo。

 不打无准备之战，联想自有其自己的神机妙算。最近联想一系列全球商务框架和人事新的布局，特别是专业大器的联想卓越中心和联想服务，使联想全球拓展机能和资源更加羽翅丰满。阿梅里奥还顺手纠集自己得心应手的旧部，精兵强将，大打出手将为时不远。

 惠普并购康柏，两个一般知名和相似的公司，磨合4年。联想收购IBM PC，两个优势不同背景迥然的公司，整合刚18个月，而且整合难度要大的多。联想2.0不会一帆风顺，将一路艰辛，但联想成为全球高效优胜系统硬件厂家只是时间的问题，Lenovo成为全球PC知名品牌也只是时间的问题。不信，等着瞧。

 后记：

 本文刚刚收笔，又传来联想再任高管打造联想全球供应链，此人同样来自戴尔。联想果然还有子弹。