看渠道论坛盛大闭幕，谈如何购建和谐渠道

随着十六届六中全会确定和谐社会主题之后，和谐就如一抹红彩，迅速扩及到中国社会生活的方方面面，IT圈自然也不会例外。

  今年2月27日，清华同方电脑以“命运由自己掌握，构建新和谐渠道”为主题召开2006年度山东渠道大会；3月，东芝笔记本电脑也提出了“和谐渠道生态系统”的理念；6月23日，华为3Com提出将构建一个和谐双赢的渠道环境，实现与合作伙伴的共同成长；同样在2006 年，IBM渠道部也提出继续深化渠道合作环境，建立和谐渠道社区来加强三四级城市覆盖……

  一时间，整个2006年的IT渠道被声声“和谐”的寄望所笼罩。而本报10月18日举办的第七届CBI中国IT渠道论坛，则在2006年即将挥手作别之前，为全年整个IT渠道业界的和谐之声划上最为浓重的一笔。

  论坛中，来自区域的千强渠道代表与供应商百强代表在和谐渠道这一主题下，进行了一次又一次的思维碰撞。正如电脑商情信息服务集团CEO张常明所说，“IT业是聪明人扎堆的行业，而聪明人与聪明人之间的竞争更加的残酷，但如果换个角度，聪明人与聪明人的合作又是非常愉快的。”

  那么，和谐渠道到底应该怎样定义，怎样建立，又该如何规范呢？

  和谐就是遵守游戏规则

  浪潮集团服务器事业部渠道管理部总经理蒋永昌演讲当中的一个小故事，非常耐人寻味。

  当蒋永昌在新疆负责销售的时候，阿克苏地区有一个项目进行政府公开采购，但招投标之后有一个其他品牌的代理商，在没有浪潮任何授权的情况下以浪潮服务器的名义低价中标了，定标之后蒋永昌知道了这个情况，就通过浪潮内部的项目控制系统在全国进行了项目的监控，这导致在项目交付的时候，中标的代理商交不了货。

  交不了货按照商业合同会有很重的处罚措施，尤其是开罪客户后果更加难以想象，因此交货期过了两三天以后，中标渠道来找蒋永昌，商量能不能通融一下把浪潮服务器的货提给他们，然后表示大家以后有机会合作。

  蒋永昌说，他在当时就直接表示不可能，因为浪潮有很明确的游戏规则，“谁种地谁收获”，浪潮必须要保护自己渠道的利益。该代理商回去之后，过了四五天以后又找到蒋永昌，但蒋永昌仍然没有答应。

  “国有国法，家有家规，渠道有渠道的游戏规则。我们为了整个体系的健康发展，必须要坚持我们的规则，这也是达到渠道真正和谐的最基础工作。”蒋永昌说。

  事实上，蒋永昌只是在说明一个很浅显的流程：1、厂家制定规则，2、渠道去按规则办事。

  然而，这看似简单的流程，恰恰因为中国IT渠道当中种种不规则的操作，诸如常见的窜货、炒货、抢单、拼单等等一系列问题的衍生，甚至形成了一种常态，一种渠道相互之间心照不宣的潜规则。

  这个时候，所谓桌面上的真正的规则就开始褪色。在短期利益的驱使下，游戏规则变成了游戏，规则不再是生意的规范，那么规则本身的约束力也自然就失去了。

  张常明也指出，“不论是渠道还是厂家，在每一天的生意中可能都会遇到一些不那么和谐的气氛，会遇到一些规则在变化、被破坏的现象，这是因为市场越是成熟，竞争就越是残酷和激烈，IT渠道是有它的规则与潜规矩的，不过一切规则最后都是由市场确定的，这就如同一个游戏一样，如果规则被破坏，那么游戏肯定无法进行下去。”

  在过去的很多年里，这些所谓的潜规则曾被认为是中国IT渠道的常态，是一件再正常不过的事情，但是，在现在的生意模式越来越合理，厂家的渠道体系越来越健康，和谐渠道正在变成现实的时代，漠视游戏规则必然会遭到意想不到的打击。

  漠视游戏规则的自焚游戏

  在上海就发生了这样一件令所有的IT人和渠道人都意想不到的事情。

  某上海IT品牌在过去的一段时间里一直采用多个总代并存的模式进行业务操作，该品牌甚至选择了七家总代理来运营其在中国的业务。

  然而，过度的放纵和不按照规则管理渠道，导致了很多问题的出现，最后终于集中爆发。

  因为长期的纵容，让七家总代理有了更多的想法，他们决定联合注册一个新的公司来运作该品牌的产品，并出人意料的打出了这样的牌：要求该品牌入股新公司。

  尽管因为厂家的供应商地位，他们最终在新公司里得到了双份的股份，但是要知道，原来的七家总代理每家要占一股，结果厂家在新公司里只占有2/9的股份，而且还要负责产品的研发和生产，如此岂不是亏大了。

  所以说，厂家从一开始就没有制定足够完整和规范的游戏规则，渠道也基本上按照自己的套路出牌，双方在一定程度上都是各自为战，也就有了上面这样可笑的故事。

  当然这只是一个非常特殊的例子，事实上渠道冲突的根源在于误解了“控制与反控制”的理念，以销售表现、短期的利润指标为导向，争相抢占渠道话语权，导致渠道恐慌的爆发。

  也就是说，渠道问题往往衍生于短期目标上。在IT产品短暂的生命周期里，诸如返点、价保和账期也都是因为过于追求一个短期的目标而产生的潜规则。

  但是，短期目标却是无论厂家也好，还是渠道也好都难以取舍的问题，没有众多短期的积累也就没有长期的高增长，厂家的误区在于认为中国区就是要求高增长，许多国外企业的增长目标往往是今年100％明年就要200％。而渠道的误区则在于担心一次短期的销售降低会影响到长期的支持，比如返点的多少，价保的周期，账期的长短，可能还会有特单的倾斜等等。

  因此，解铃还需系铃人，如何去规范渠道的行业标准，如何去建立一个和谐的渠道，还是要靠厂家正确引领和渠道的积极配合。

  要从自身杜绝“猫腻”

  再来看看渠道规则的操作层面，首先厂商在很多时候既是游戏规则的制定者，也是游戏规则的执行者，在制定游戏规则的时候能不能真正维护并兼顾更多合作伙伴的利益就显得至关重要，这是一个根本的方向和原则问题。

  其次，比较一下构建和谐社会，第一是法制要健全，除此之外还要有道德标准，这就可以约束更多的人，这也是构建和谐社会软性的部分。

  那么建立和谐渠道也可以从中得到借鉴，除了规则的完整以外，是否可以考虑经过渠道的培训也好，渠道大会的机会也好，来形成一个圈子里面自己的道德规范。把代理商这个群体形成一个圈子，如果圈子里的人都是朋友，那么窜货、炒货就损害了朋友的利益，这在一方面也在道德上对渠道有所影响。

  尤其是厂家首先要在自身做到没有“猫腻”，不能去支持漫无边际的特单，也不能放任一些所谓老朋友更长的账期，更不能看谁有单就支持谁。这一点，浪潮就做得很好，蒋永昌提出的“谁种地谁收获”的观念，在几年前恐怕很多人会觉得只是口号，但现在显然已经落实到业务当中了。

  华硕服务器产品总监舒赜也说，“如果发现自己的渠道有窜货，经核查属实的话，就惩罚窜货的代理商用媒体价把窜走的货自己买回去。”这估计是华硕服务器自己总结的一套方式，虽然不多见，但却很实用。

  而NEC信息系统（中国）有限公司信息通信系统事业部销售部总监奚立则认为，“健康发展首先是渠道架构的健康，而不是市场份额的抢占，我们先会把渠道架构搭建得非常好，所以我们推出的产品，我们并不注重通用产品一定要达到多少市场份额。”

  其实，这样的胸怀才是一个有长远打算的厂家所应该具有的。长期目标不是多个短期目标的简单叠加，而是有想法、有策略的方式，惟此才能赢得健康的发展。事实上，无论是哪个厂家的渠道，即便是相邻的两个省份或者两个大区，它们的渠道状况都是各不相同的。

  那么，能不能把渠道区别对待，让其中的部分区域先“和谐”起来呢？

  让一些区域先“和谐”起来

  事实上，现在有很多区域合作伙伴已经开始尝试建立自己的圈子，在业务层面上大家有分工，有竞争，但更强调合作。对于“和谐”而言，这种竞合的氛围是非常必要的。

  象新疆库尔勒地区就有这样的一个例子。

  库尔勒地处新疆，照理说应该是个IT市场相对落后的区域，如果是其他省份的偏远地区，一些外地的强势渠道很容易就会把这类“不起眼”的市场覆盖了。

  但是，库尔勒却没有，在当地排名前五位的代理商就自发组织了一个小团体，这个小团体里也有竞争，但是，他们在面对外来者的时候却是一致对外的。这导致了很多次外地渠道想插手库尔勒IT市场的时候，每一次都被打得非常惨。

  库尔勒的前五大代理商之间形成的这样一个体系就是一个相对“和谐”的体系，他们本着既竞争又合作的方式，形成了自己的圈子，在一定程度上也维护了自己的利益并形成了长久的生命力。

  当然，形成这种和谐的基础就是代理商的包容心，能够接受一些伙伴，而不是单纯地追逐短期的高利润，这对长期的运作未必是件好事。

  比如，奚立就觉得区域分销商在对于利润的问题上存在一个误区，就是产品一定要保持在高利润。他觉得，如果行业到了一个成熟的阶段，保持一个合理的利润应该是可以接受的，但这并不代表一定要去追求暴利。

  “我觉得十年以前区域分销商就有很多的暴利，他要找他的利润增长点，这是他应该做的。我知道有很多的区域分销商，首先是从行业内部做起，然后加深他的区域覆盖面，因为他觉得可能在分销这个领域需要的资金量是非常大的，但是资金链的把握又是非常危险的，90％以上的分销商都承认资金一定是存在危险的。”奚立说。

  在这个意义上，和谐也意味着风险的分散。事实上，在中国的渠道土壤里，原本就是长着各自不同的花朵。象华东的零售发达，西安的行业较好，华北分销强势等等，在各个区域里存在着不尽相同的渠道生态，那么在不同的区域也会有他们各自不同的和谐方式。

  所以，厂家在建立自己不同的和谐渠道时也要注意到区域的不同点，以及可能引起的不同体系之间的冲突。而且，不同的厂家在不同的区域，或者不同的行业内的优劣是有差别的。在无力让整个渠道体系健康的情况下，也可以采取逐个击破的方式，让一些渠道先“和谐”起来。