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联强EMBA连载：组织气候的培养
上一篇 / 下一篇 2008-06-30 09:16:11 / 个人分类：渠之有道
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| 组织气候的培养 | |||
| 作者：杜书伍 (联强国际集团总裁兼执行长) | |||
一个组织的「气候」引导着每一位成员的走向，带来的影响是全面性地，例如，当组织气候低迷的时候，所有成员都会笼罩在其中而跟着士气低落；又如果组织中弥漫着轻挑、散漫的气氛，则整体员工的积极性、专注程度都会受到影响。因此，带领部门建立「正确」的组织气候，是主管相当重要的工作。以下针对市场环境对组织士气的影响、组织内部沟通的气氛，以及成员看待穿着、仪态的态度等三方面为例，讨论主管应如何调节、培养正确的组织气候。 组织中常见这种情形：当业绩好的时候，所有成员尽管忙碌，但士气高昂；相对地，业绩不好的时候，士气跟着低落，虽然此时的工作负荷相对较低。为什么呢？这便与组织气候有关。由于每个人都在担心未来，因此，维持组织气候相当重要的因素，就是不让成员单凭感觉来判断事物。主管应该知道如何引导成员用正确的方法与态度来因应各种讯息：当业绩好而使得工作特别忙碌时，主管应该要明确地告诉员工，这种情形是暂时性地，还是会持续一段时期。长短期的不同，因应的方法也不同，主管必须帮助员工正确地思考工作变得忙碌的原因，否则，业绩好也可能带来负面的效果。 以联强的物流中心来讲，业绩好的时候，出货量特别大，物流中心的工作负荷较往常提高。在头一、两天，可能所有员工的士气都特别高昂，足以因应一时的工作量增加，但这种状况若持续下去，员工的士气却可能因为过于疲累而迅速下滑。因此，主管应该在一开始就明确告诉员工，「忙碌的日子将会持续多久」、「未来这段时间将会特别累」等等，并且让员工了解这是公司业绩好的现象，使所有人都有足够的心理准备，能够自行调适本身的工作状况。 对业务单位而言，业绩高峰最常面临的问题是客户信用额度不够。因此，主管要能预先提醒业务人员这项警讯，先行设法解决，以免当业务人员冲刺业绩时，却因为客户信用额度用满而徒呼负负，这对士气同样是种打击。 无论面对何种状况，领导者都要能够冷静、理性地对员工指出问题的重心，避免员工从表象来看事情，否则，士气高昂的另一面，很可能就是彻底地溃散，就像水位暴涨可能导致溃堤一般。要维持正确的组织气候，主管须能够正确地判断并适时提出警讯，别让所有员工都处在过度高亢的气氛中。 反过来说，当业绩不好的时候，主管也应仔细判断这是市场短期的波动，或是长期现象。如果只是短期波动，则应该先稳住员工士气，将打算采取的解决方法告诉员工，并且小心地测试市场状况，掌握正确的信息。否则，一时的市场波动却在员工之间以讹传讹，将对组织造成相当大的伤害。如果市场持续性地低迷，员工的工作负荷相对较轻，此时，应该多花时间在员工的训练上面，待下回市场回升的时候，人员的能力均将有所提升，这是另一种因应之道。 所有事物都有「超涨」、「超跌」的特性。例如，当市场状况好的时候，人们往往过于乐观，结果造成库存过剩的情形；市场不好的时候，人的心理却又过于悲观，因为对市场前景失望而备货不足，导致市场缺货。经营管理者应该要冷静地凭借经验来正确判断实际状况，同时矫正员工过于激烈的反应，使其回归理性的轨道上。特别是人群往往有风潮特性，对于较敏感的事物，有时可能只是一时的风吹草动，却因为很容易在组织中迅速扩散开来，而被过度膨胀，领导者应该避免员工产生此种情形。整体而言，调节组织中各种负荷的「过」与「不及」，可视为经营良好组织气候最重要的事项。 除了因为客观环境变化而对组织气候产生的影响之外，组织成员之间沟通互动的习惯与气氛，同样也是组织气候相当重要的的一环。举例来说，曾有同仁为了完成某项工作而主动加班，结果另一名同事却开玩笑地说，「做给老板看的吗？」结果造成当事人往后尽管有需要，却也不太「敢」加班。由于一般人的普遍心理是不希望在群体之中太过突出，当组织中的其它成员对主动加班的人开类似的玩笑时，如果当事者较为敏感的话，很可能就会产生不良的影响。 从另一个角度来看，上述案例也反映出组织成员之间的互动、沟通方式，是否建立在一定的理性基础之上。由于人与人之间的言语沟通相当频繁，因为言语上的「失误」而带来的误会、困扰也因此很难完全避免，因此，主管应该注意到，如何在组织中营造出适度的轻松而不失之轻浮、庄重但不流于呆板的组织气候，并且仔细地拿捏其中的分寸，避免成员之间动不动就产生摩擦。 组织气候当中，与内部沟通有关的部分还包括谣言的产生。谣言无论起源为何，经过以讹传讹的结果，往往愈形扩大。对此，主管应该加以重视，主动将谣言指出来并且明确地澄清，因为谣言是让组织动荡不安、偏离正常轨道的一个重大因素。 对于员工加班的情形，主管也不应该一味地认为这是好事，加班过度是一种不正常的现象，主管应该仔细判断员工加班是短期或长期现象，并妥善处理，避免因为工作负荷过重而产生员工个人与组织的伤害。反过来说，完全不加班也不是正常现象。由于每日的工作量会有高低起伏，工作量少的时候自然较为轻松，当工作量多的时候，就得透过适度加班来完成，否则，将会造成工作的延误。 再就穿着、仪态来看，一个人的穿著会影响个人的心情，以及整个群体的气氛，穿着随便的话，在组织处于持平、或是较低迷的时期，往往会让士气加速下挫，扩大影响程度。因此，组织中如何营造出重视穿着、注意仪态的气氛来，也是培养正确组织气候的一部分。 讲究穿着、仪态，经常被拿来与「重视表面功夫」划上等号，但这其中存在部分似是而非的的认知。事实上，在管理能力的学习成长过程中，可能遇到最困难的一件事，正是这种对于观念的认知与应用产生似是而非的情形。例如，自由是普世公认的正确价值，但是否选择自由就代表其它的事物都要放弃？又好比说，个人处世或企业经营都应该重视内在与实质，但这是否就表示对其他表面的事物都不必重视？从整体来看，上述情形彼此间并不冲突。但是，一般人却很容易只看到事情的局部就骤下判断，陷入瞎子摸象的盲点。 回到穿着的问题来看，并非为了肤浅的表象才重视穿着，而是因为这会影响到工作的心情与组织的气氛。也因为服装是培养一个人的气宇，让一个人有大将之风的开始，因此，要培养部属成为干部，也必须先使其注重穿着。基于上述种种原因，主管应该要带领部门养成一种重视「穿着是否得体」的气氛。 组织中有许多现象因为是动态的、显性的，有迹象可循，只要找对方法，在因应上不会特别困难。但是当企业经营到一定的规模之后，往往会面临继续向上提升时的瓶颈，感到有股力不从心的感觉；公司对所有同仁同样都施以培养与训练，但不同的同仁得到的效果也不同，使得部分落后族群成为组织提升的阻力。诸如此类的问题，原因往往是出在一些细微无形之处，而组织气候又是影响一个组织最全面，却又最无形的因子。因此，主管领导一个部门必须是全面性地，并非只是驱动整个组织、部门去完成一项任务，还必须包括组织气候的培养。 | |||
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