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从祁东风离职看职场压力应对法
2008-06-10 18:09:24
祁东风离职后，业内很多人都表示，这样一位总裁的闪电离职 是因为业绩压力过大。
而想想就业压力问题，确实也是如今的热门话题，媒体上，文章中，我们曾几何时也看到了“如何排解职场压力”“应对压力几大法”，类似的字眼，其实，只想说，排碱压力确实有着不同绝招：法宝一：以积极乐观的心态拥抱压力
法国作家雨果曾说过：“思想可以使天堂变成地狱，也可以使地狱变成天堂。”
我们要认识到危机即是转机，遇到困难，产生压力，一方面可能是自己的能力不足，因此整个问题处理过程，就成为增强自己能力、发展成长重要的机会；另外也可能是环境
或他人的因素，则可以理性沟通解决，如果无法解决，也可宽恕一切，尽量以正向乐观的态度去面对每一件事。如同有人研究所谓乐观系数，也就是说一个人常保持正向乐观的心
，处理问题时，他就会比一般人多出20%的机会得到满意的结果。因此正向乐观的态度不仅会平息由压力而带来的紊乱情绪，也较能使问题导向正面的结果。
法宝二：自我反省和压力日记理性反思，积极进行自我对话和反省。对于一个积极进取的人而言，面对压力时可以自问，“如果没做成又如何？”这样的想法并非找借口，而是一种有效疏解压力的方式。
但如果本身个性较容易趋向于逃避，则应该要求自己以较积极的态度面对压力，告诉自己，适度的压力能够帮助自我成长。
同时，记压力日记也是一种简单有效的理性反思方法。它可以帮助你确定是什么刺激引起了压力，通过检查你的日记，你可以发现你是怎么应对压力的。
法宝三：价值观和人生定位
卡耐基说：“我非常相信，这是获得心理平静的最大秘密之一——要有正确的价值观念。而我也相信，只要我们能定出一种个人的标准来——就是和我们的生活比起来，什么
样的事情才值得的标准，我们的忧虑有50%可以立刻消除。”自我的人生价值和角色定位、人生主要目标的设定等等，简单的说就是：你准备做一个什么样的人，你的人生准备达成
哪些目标。这些看似与具体压力无关的东西其实对我们的影响却总是十分巨大，对很多压力的反思最后往往都要归结到这个方面。
法宝四：不要试图一个人就把所有压力承担下来
平时要积极改善人际关系，特别是要加强与上级、同事及下属的沟通，要随时切记，压力过大时要寻求主管的协助，不要试图一个人就把所有压力承担下来。同时在压力到来
时，还可采取主动寻求心理援助，如与家人朋友倾诉交流、进行心理咨询等方式来积极应对。
法宝五：不要让你的安排左右你，你要自己安排你的事工作压力的产生往往与时间的紧张感相生相伴，总是觉得很多事情十分紧迫，时间不够用。解决这种紧迫感的有效方法是时间管理，关键是不要让你的安排左右你，你要自己
安排你的事。在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，把重要但不一定紧急的事放到首位，防患于未然，如果总是在忙于救火
，那将使我们的工作永远处于被动之中。
法宝六：集中你所有的智慧、热忱，把今天的工作做得尽善尽美
压力，其实都有一个相同的特质，就是突出表现在对明天和将来的焦虑和担心。而要应对压力，我们首要做的事情不是去观望遥远的将来，而是去做手边的清晰之事，因为为
明日作好准备的最佳办法就是集中你所有的智慧、热忱，把今天的工作做得尽善尽美。
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5.12地震对中国IT市场影响有限，未来三年市场将会反弹
2008-05-30 10:26:13
2008年5月12日，中国四川汶川地区发生了里氏8.0级地震，地震以及后续的余震造成了该地区人员的重大伤亡和基础设施的巨大损失，也影 响了四川和重庆地区人民的正常生产和生活，对该地区乃至全国经济的发展造成了影响，对IT市场的发展也带来了冲击。IDC中国就此次地震对中国宏观经济以及IT市场的影 响做出以下评估及预测。
地震对中国总体经济的发展必然带来一定的负面影响，但是影响有限。在2008年以及未来一两年的时间里，以投资作为经济发展主要驱动 力的增长模式会继续保持并适当增长，消费将保持低增长状态，经济过热的风险增加。地震受灾地区面积超过10万平方公里，涉及人口大约2800万，GDP占全国的比重不足1% ，所以，地震带来的直接损失相对较小，但是地震对GDP的增长速度会造成一定影响， IDC预计地震将造成GDP的增速比预期下降约0.5%。在灾后重建的过程中，中央和地方 投资将超过2000亿元，这些投资将在今年下半年到明年逐步投入，必将带动当地基础设施如道路、电力、通信、建筑以及医疗、教育等行业的发展。地震对于目前居高的CPI 带来了新的压力，更多的资源被用于支援灾区，社会供给受到一定影响，CPI将在高位运行。在这种宏观经济环境中，中国IT支出增长将在短期内受到负面影响，IDC预计 2008年中国IT支出增速将比预测下降约1%。受地震破坏的直接影响，以及地震对该地区正常生活和人民心理的影响，IT硬件在短期内将呈现需求减少的趋势，客户的软件和 服务购买计划也会在短期内下降。但是IDC预期IT支出在2009年将会反弹。此次地震主要发生在经济和IT水平欠发达地区，对于IT整体支出影响较小，在灾后重建的前期，基 础设施建设将成为重点，IT的大规模投入将发生在基础设施建设之后。在灾后重建的过程中，重点行业将会产生大量的IT需求，例如电信行业的基础设施重建、学校的重建 等都将带来大规模的IT采购，金融行业也会加强灾备建设等。
对电信行业来说，应急通信的产品和设备将会成为下一阶段建设采购的热点。地震造成了灾区通信的 中断，一部分原因是电信设备遭到了破坏，另一部分原因是电力中断引起的通信中断。因为震区通信占全国通信市场的份额很小——四川省通信行业IT市场份额占全国的3.3% ，汶川地区在四川省所占的比重也很小，所以总体来说，地震对通信行业市场的影响较小。但是，地震中通信中断带动了应急通信设备的市场需求，卫星通信和应急通信车 等设备将会得到重视。另外，虽然政府宣布了电信运营商的重组，但灾区的重组有可能滞后于其他地区。
PC市场总体来说也不会受到太大影响，学校的重建将会在 2009年带来巨大的市场机会。四川省PC市场占全国市场的份额大约为3%，灾区大多数是三级城市以下的市场，对整体市场造成的直接影响较小。但是，受地震带来的负面心 理影响，其他地区的消费者在计划支出中会更加谨慎，这将在一定程度上造成市场需求减少。IDC预计2008年PC市场增速将比预测下降近2%。但是，灾后将有大约3000所学校 需要重建，将会带来数十万台产品的PC市场机会。在整体服务器市场，将会出现采购推迟的情况，多数企业（尤其是川渝地区的企业）的正常业务经营受到地震的影响，其 IT系统的建设也将推迟开展，IDC预计服务器市场增速在2008年将比预期下降近1%。但是，随着灾区重建的步伐，以及其他地区正常经营的恢复，2008年底和2009年该市场将 会出现反弹。其他硬件产品的市场发展趋势也与此类似。
IDC认为，受地震的影响，软件市场的增速将会比预期下降约0.1%。原因主要是一些企业会推迟其信息化建 设的速度，从而减少对软件的需求。但是，灾备系统和IT运维产品市场将会受地震刺激而加速发展。随着灾后基础设施的重建，IT系统需求将逐渐走强，软件市场将在2009 年出现反弹。相对于软件市场，IT服务市场受地震的影响较大，因为成都是西部地区IT服务的中心城市。地震期间，由于通信受阻以及负责提供IT服务的人员的正常工作和 生活受到影响，IT服务市场在短期内出现了较大程度的下滑，服务产出和服务带动的IT市场也相应出现下滑。IDC预计IT服务市场增速将比正常情况时下降约1.5%。随着地震 影响的逐步消失，该市场会逐步恢复。
总体而言，地震对中国整体IT市场的影响虽然是负面的，但是影响很小，灾后重建以及地震带来的启示会在未来三年中带来 IT市场的反弹，IDC预计2009至2011年的IT支出增速将比原预测增加1%-2%。 -
宝贝，来！倾听着传递到天堂的声音
2008-05-30 10:25:48
宝贝，你在听么？这是寄送到天堂的声音……
5月19日这一天全国都在鸣响.......宝贝，你出生的这一年，是民族崛起的一年。
这一年中国遭遇了特大灾难，也承受着巨大的悲痛，
我们迎来了万人瞩目的奥运圣火，奔赴人类之巅，
然而，就在这一天，创造新里程碑的十三亿人民却聚集在一起为那些逝去的人而流泪…..
听，这是送抵天堂的声音，这是祝福的声音，这是寄予生命力量的声音，
宝贝，乖乖在妈妈肚子里聆听，这是对生的祝福，这是爱的力量
宝贝，你要记住，一个生命寄托着无数人的期望，
妈妈把这些声音录下，爸爸把所有感人的新闻素材编排，
等你呱呱坠地的那一天，妈妈和爸爸要给你讲述这样一个故事，
一个爱的故事，一种奉献的力量，一个寄到天堂的祝福。
宝贝，你要记住这样的一天，记得这传递到天堂的声音…….
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爱立信为首都机场T3航站提供统一通信
2008-05-14 14:30:20
有人说它是奢华盛宴，有人说它是建筑经典，2008年2月29日，奥运会又一个配套设施——北京首都国际机场T3航站楼正式投入使用，拉开了首都机场全面备战奥运的序幕。时间过去一个多月了，没有去过现场的人们一直没能找到这个建筑的一张全景照片，原因很简单——它太大了：总建筑面积达98.6万平方米，是全球最大的单体航站楼。据统计，T3航站楼有将近300个换登机牌柜台，商业区总面积将达到45200平方米，其中包括12600多平方米的国内零售区、10600多平方米的国际免税品区、15000多平方米的餐饮区、近7000平方米的便利服务区。但就是这样庞大、复杂的一个综合性服务设施，自投入运营以来，却一直保持着有条不紊、井然有序的运行状态，这与其采用了先进的内部通信系统有着密不可分的关系。
统一通信为T3航站楼护航
在一般人看来，机场通信似乎没有什么特别的，在通常的办公体系之外，增加一套内部对讲系统似乎就够了。其实不然，由于机场属于交通要害部门，需要长期不间断的运行，而且T3航站楼还将面临奥运期间急剧增加的运输保障任务，即使在奥运后，也将继续担负起北京对外门户的重任，因此对通信系统有着极高的要求。比如说，新的通信系统必须能够24小时不间断的覆盖庞大的T3航站楼，并且与机场原有的通信系统无缝连接;任何时候都应该能够提供高质量的语音通信;必须具有较强的容错能力，等等。这一次，面对强大的通信需求挑战，T3航站楼选择了爱立信MX-ONE™企业统一通信平台及远端模块解决方案，非常出色地满足了这些要求。
爱立信MX-ONE™是一种先进、成熟、实用的企业级统一通信平台，它不仅能够提供高质量的语音通信，还具备了极高的安全性和可靠性，这是由MX-ONE™系统自身的特点决定的。爱立信MX-ONE™采用的是全分散控制、模块化结构，也就是说，即使某个模块发生故障，也不会造成整个系统的瘫痪。在T3航站楼的通信系统中，共设了T3A、T3B和货运区三个通信设备机房。而MX-ONE™独特的具有**控制和交换能力的远端模块功能，就像量体裁衣一样把分散在不同区域的T3A、T3B和货运区三个通信设备机房通过传输网络构建成一个通信平台。T3A机房是主交换局，T3B和货运区两个机房是远端模块交换局，每个局都有**的控制系统和交换网络。当与主局的传输出现故障时，T3B和货运区两个远端模块局依然可以**行使交换功能，确保了T3航站楼的通信永远保持畅通无阻。
此外，基于MX-ONE™搭建的T3航站楼通信系统既是整个首都机场通信专用网的一部分，同时也可以承担首都机场通信专用网内其它设备的汇接任务，这使得整个机场任何两个点间的呼叫都有多条路由可以选择，一旦某处发生故障，经由此处的呼叫都有备用的路由，专用网的呼叫还可以通过公共通信网迂回到呼叫目的地。
融合技术简化企业通信
具备了高度的安全性和可靠性，只能说满足了基本要求，爱立信MX-ONE™企业统一通信平台还提供了许多世界一流的特性，使得T3航站楼“世界最大、最先进单体航站楼”的称号更加名副其实。
融合通信一直是业界谈论的热点话题，其中所谓的“融合”，既是语音与数据的融合，也是有线与无线、专网与公网的融合，再加上不同品牌设备之间的互联互操作。将所有这些业务和通信工具融合在一起，有效的打破了多种网络连而不通、各自为政的局面，能够极大地改善企业用户的通信效率。爱立信MX-ONE™的目的就在于此，它将公网、专网固话，GSM、小灵通、3G等无线通信融合到了一个网络中。
通信、移动办公一体化
由于T3航站楼采用了爱立信的MX-ONE™系统，其先进的全分散控制方式，使得机场可以根据目前的网络实际需求和投资预算来进行采购，无须煞费苦心的预先为将来打算。未来随着通信任务的增加，需要对专用网扩容时，机场只需要增加一个新的模块局即可，既不影响原有系统的运行，也大大降低了初次投资的成本。
今后，爱立信MX-ONE™企业统一通信平台上的多种丰富应用，都可以使首都机场和T3航站楼的通信变得更加轻松。用户无论使用PC、固定电话还是公网手机，都可以直接相互联络，查看内部通信网的信息。与此同时，爱立信下一代企业移动网关还与微软的办公软件实现了互操作性，将移动终端和微软的桌面应用融为一体，不但可以实现单一号码、目录搜索、会议呼叫和呼叫转移等功能，还可以获得状态信息、点击拨号、远程管理、软按键服务等。值得一提的是，爱立信OnePhone(一机在手，移动办公在九洲)解决方案能完全满足机场工作人员将来的移动办公需求。该解决方案可将机场工作人员目前使用的任何公网终端完美地集成到机场内部通信系统中，并可以借助同时振铃和单一号码显示等高级功能方便地选择显示同一个号码，使移动电话成为办公室固定分机的延伸。这样，工作人员不再受限于只能接听办公桌上的电话，可以轻松移动办公。而一旦出现紧急情况，拨一个号码，无论工作人员正在使用何种终端，都能联系上。
通过使用爱立信企业统一通信平台，不仅可以满足T3航站楼对内部通信的需求，还能助其在未来的经营中获得更大收益。将来，T3航站楼通信站可以将上述丰富多样的增值业务提供给更多的用户(如各个航空公司等)，在为用户提供高质量的语音通信的同时，使其实现简单、灵活的办公。
T3航站楼工程是2008年北京奥运会项目，爱立信为其提供的企业统一通信平台，充分体现了爱立信在企业通信领域的领先地位和优势。一直以来，爱立信都致力于与用户紧密携手，凭借先进的通信设备和技术帮助2008年北京奥运会配套设施的建设，这一为奥运服务的坚定承诺在北京太阳宫燃气热电冷联供工程，北京地铁10号线，北京市轨道交通机场线、青岛汇泉王朝大饭店等项目中也得到了充分体现。
在企业行业通信领域，爱立信在全球拥有十余万企业用户，其中包括惠普、ABB、埃森哲、摩根史丹利、宝洁等众多著名的跨国公司。爱立信在中国企业行业通信市场拥有二十余年丰富经验，用户涵盖政府及各行业大中小型企业约8000家。 -
深度剖析微软SOA 看其如何能引领风骚
2008-05-14 14:28:57
当和那些研究面向服务架构以及正在研究微软进入SOA策略的分析人士谈话的时候，有一个词能很好的描述微软的出现：“不同”。
微软正在操作一个与其他主要的SOA软件厂商截然不同的SOA世界。这里的主要的SOA软件厂商是指IBM，BEA Systems 公司以及最近刚刚合并的webMethods/Software AG公司。分析人士如是说。“过去他们总是成为那种与其他公司不同的公司。而现在，他们也是这样做的，” Current Analysis分析公司应用软件基础设施首席分析家Bradley F. Shimmin说道。他最近偶遇微软的人和讨论他们微软进入SOA领域的方式。“微软销售商品的趋势是相当特异的，”ZapThink有限公司高级分析师 Ron Schmelzer这样说道。他最近在研究微软进入SOA领域的方式。“他们的产品没有和其他任何人的产品目录有相同之处。他们非常任何甘特三字幕首字缩写词的形式。你应该为他们这样的做法提供一臂之力。
举一个例子，Shimmin说道。“他们能够进行SOA，但是他们并没有SOA的系列套装。”但是，在避免有一些标准的SOA产品目录的同时，分析人士发现微软在不断的向SOA的领域前进着，尽管大多数是以在他们自身的.NET世界中通过BizTalk服务器或者有时候作为各种各样的集线器的形式服务的方式前进着。分析人士指出，微软并没有有关ESB的产品却提供ESB指导方针以及 ESB的能力。微软不支持服务组成架构(SCA)和服务数据对象(SDO)规范，因为这些规范都提供了和.NET相近的功能。微软也不提供有关业务流程管理(BPM)的功能，尽管他极富攻势的追寻工作流技术，而且是今年SOA领域的热点话题。Shimmin说道微软有十个聚焦于BPM的合作伙伴。他同时也很困惑微软最近在大多数SOA的软件厂商已经支持新推出的业务流程执行语言(BPEL)2.0的时候宣布.NET支持BPEl1.1的版本。他说他被告知 BPEL2.0将成为今年的晚些时候的引路标。“这也是微软在他们自己的空间中如何工作的一个例证。”他说。
Schmelzer并不喜欢将微软描述成似乎要为.Net提供了一个可选择的矩阵和那些像IBM之类的在Java世界中进行竞争。他说关键在于微软所做的所有的有关SOA的事情都是以.NET为中心的，错过了这点，或者仅仅是反映了一种对Java的偏见。“如果你去看IBM，并且说你想要WebSphere但是要求他们将它在. NET平台上运行。” Schmelzer说道。“他们会回答不。WebSphere是一个建立在Java的平台上的。IBM就像微软在他们的方法中一直以.NET为中心一样，一直以Java为中心。”微软在他们的.NET世界中的所作所为对它们的客户和开发人员而言是很有意义的。两名分析人士都赞成这一观点。
例如，即使BizTalk并没有作为企业服务总线被推出，分析人士仍然发现在很多古老的产品中提供了很多完善的对SOA的支持功能。“他们正在销售 BizTalk的容载量，”ZapThink公司的高级分析师Jason Bloomberg这样说道。“其中很多的客户都用它对SOA的开始进行衡量。”Burton集团公司的研究主任Anne Thomas Manes说道。他还将BizTalk引用为微软所做的SOA努力之一。
究竟是哪一方面会成为以另一种形式拥有ESB，Shimmin说道。“BizTalk将继续保持他们综合服务器的特点。这也是其擅长的方面。但是，你也知道的，一个综合服务器要处理系统的系结和讯息的传递以及转换。这也是BizTalk现在做的事情，也是ESB的核心方面。这是一种在小事上的纠缠不休。这也是另一个微软是如何运转他封闭的世界的例子。”
BizTalk提早了SOA市场宣传的日期，但是却完完全全符合面向服务的方法，Schmelzer说道，“BizTalk起初在其刚刚推出的时候是一个企业对企业的文档转换平台，”他解释说。“现在已经经过了很多的演变。你可以将其视为一个综合的中间件或者是一个符合的服务传递平台，他基本上可以扮演你在使用WebSphere Business Integrator或者webMethods and Software AG公司提供的产品的功能的角色。”
Schmelzer说窗体通信基础(WCF)是另一个也被大家视为提供ESB功能的关键。
“微软可能没有争议的将BizTalk定位为为人们提供他们在ESB的产品中寻找的一些功能，”他说。“尽管他们也已经包含了剩下的WCF框架部分。微软将 ESB视为一种样式而不是一种产品。你可以在微软的解决方案的产品线中找到所有你想在ESB中能够实现的东西。”除了BizTalk和WCF之外， Schmelzer还指出微软的连接服务框架以及良好承载服务也是SOA组成中的两部分。“连接服务框架实际上是对服务产品和服务技术的一个集合，而良好承载服务主要将他们定位在从事SOA平台应该提供给服务的东西。它包括安全性，可靠性，管理型，治理性以及其他的一些技术。连接服务框架和良好承载协议都是Biz Talk和窗体通信基础的产品，加上窗体工作流基础以及窗体表现基础，这些就构成了他们公司基本的SOA资产。”
Shimmin认为工作流是微软进入SOA的方法中的优势之一。
“如果说有一件事情是我能从他们那里获得的话，”他说。“那就是基于人力的过程。他们都是从人开始，以人为终的。我想，这在他们整个进入SOA的过程中都有所体现。”
微软在中小企业市场上占统治地位的桌面系统使得其在进入SOA市场时将其业务目标主要设为排名在财务1000以外的公司。这些公司都没有足够财力去购买大软件厂商的产品套装，而且缺乏整合免费的实现SOA的开源软件的IT技能。Shimmin说道。
“微软从来没有试图走过像BEA，Tibco或者webMethods/Software AG他们走过的路。那些公司都是试图创造一套完整的产品线，所有为BAM/BPM装备的东西都配有治理功能，产品线中还包括了所有建立基于SOA的基础设施所需要的东西。”他说。“而微软所做的，是他们已经在桌面系统上拥有一个很大的优势，通过桌面的优势他们可以和相当多的公司建立密切的业务关系，和他们的业务流程相捆绑——特别是在中小型企业市场当中。通过这种方式，他们确实走出了一条以人为本，过程友好化的SOA之路。”
Schmelzer还发现微软的SOA进入方式备受那些已经依赖于微软商务软件的公司的拥护。
他说，“微软给那些可能寻找IBM或者BEA的解决方案的公司的平衡力是明显的以Biz Talk产品线和窗体通信基础(WCF)为中心的，所有的产品和技术都能够承载他们，加上他们带给开发平台的所有的资产都可以通过Visual Studio进行处理，所有的东西都能够推动企业服务的创建。”
“微软有一套完整的系统，还有一个有价值的对这套系统提供可靠支持的主张，” Schmelzer这样说道。“微软所拥有的是因为微软所做的是一件非常好的事情。这就是事情的真相。” -
08年影响CIO决策的六大软件趋势
2008-05-14 14:28:34
要准确预测未来并不是一件容易的事情，但是，每年的岁末年初，人们还是情不自禁地对新的一年进行一番预测。新年伊始，受美国的《CIO》杂志邀请，Forrester、Gartner等咨询机构的一些分析师对企业级应用软件市场进行了预测，总结出了6个发展趋势。分析师们一致认为： 企业目前普遍使用的应用软件市场，如ERP、CRM、供应链管理系统等，在2008年将会有不小的变化，这些变化包括软件供应商之间的联盟、软件的定价策略以及软件本身的创新。
这种变化的很大一部分原因在于，人们对2008年经济形势的不乐观估计将会影响企业的IT预算和CIO可以支配的资金。由于很多人对今年的经济形势并不看好，因此，CIO们普遍面临更大的压力，新的一年里他们需要以更小的投入获得更大的回报。而对CIO而言，企业的核心应用软件和软件平台自然是落实这种回报的重点。
“全球化、快速变化的市场、员工的变动以及新规定的出台使得企业对软件的灵活性和可用性要求越来越高，” Forrester公司业务流程和应用软件研究经理Sharyn Leaver说，“结果，从事流程和应用软件开发的公司就不得不提供更加灵活、好用的软件。”
不仅如此，Gatner研究副总裁Jeff Woods补充说，来自业务方面的压力也越来越大，业务人员希望企业的应用软件能够给企业带来实实在在的回报。同时，通过采用各种最新的技术（如SOA）可以为企业提供更加可靠的计算环境，这使得CIO的决策对企业的未来发展越来越重要。
对于企业CIO来说，2008年以下6个趋势值得关注，这些趋势将对CIO的未来决策产生重要影响。 -
微软ISV又添新军 金和软件与微软战略合作
2008-05-14 14:28:21
近日，北京金和软件股份有限公司与微软公司正式签署ISV协议，金和顺利跻身微软**软件开发商全球战略合作伙伴(Global ISV)俱乐部。这是继07年5月IBM、金和软件、微软三方合作推出中国中小型企业信息化解决方案后，金和软件与微软的又一次战略合作。自此，双方将展开更全方位更多层次的合作，携手为中国企业级用户提供具有更高商业价值的先进企业协同管理解决方案。
Global ISV是微软在全球范围内级别最高的**软件开发商合作项目，合作领域涵盖产品开发、联合创新、技术支持、市场营销和渠道开拓等众多领域。根据ISV合作协议，微软公司将与金和软件分享微软公司产品发展方向和规划方案，为金和提供总部级的深度技术开发支持，对金和的新产品开放性能测试实验室，并对其相关产品进行认证，帮助金和软件的产品长期保持业界领先的技术地位。金和软件是微软金牌合作伙伴，金和协同管理软件有相当一部分解决方案建立在Windows和.NET平台之上，而在双方彼此促进战略合作的过程中，双方积累了更好的默契关系，能够站在更高的层次不断完善战略合作伙伴关系。据悉，目前双方的合作将就软件研发、技术培训、协同管理解决方案、企业管理咨询、重大项目合作等领域逐步深入地展开。
此次双方的战略合作是对既往合作关系的深化。依托金和软件雄厚的综合实力和本土积累，以及微软先进的.NET平台、在企业级市场的优势，双方的联手将进一步提高金和软件的综合技术实力，双方将为社会展示全球化的视角、优秀的企业协同管理解决方案、先进的管理与营销理念，从而更好地服务于中国的企业客户。
一直以其总裁栾润峰先生的“精确管理”思想闻名于业界的北京金和软件股份有限公司，已经成长为国内最大的企业协同管理解决方案提供商，而目前，金和软件与微软公司又建立了长期稳定的合作关系，这样的战略优势，更加稳固了金和软件在协同管理软件行业的龙头地位。 -
石家庄：受地震影响出货量受影响
2008-05-14 14:25:58
河北受地震影响也不小，昨天下午，石家庄所有办公大楼以及电脑城全部关门，停止了所有生意，但今天全部开门了。不过这次石家庄太和的生意肯定要受影响，各方面都会有直接的限制。不知道灾区 -
"五一"黄金周缩水 家电卖场备货不减反增
2008-04-29 11:40:49
虽然今年的五一假期缩短了，但记者昨日从国美和苏宁等家电卖场了解到，今年五一各大家电企业的备货不仅没有减少，反而大幅增加，其中白电整体备货量比去年同期增加了将近一倍，彩电的备货量更是达到了去年的4倍。
家电厂家“海量备货”
国美电器广州分公司总经理高集群上周末在接受本报记者采访时表示，截至4月26日，广州国美总的彩电备货量已经超过了5.5亿元，是今年元旦备货量的一倍多，与去年五一相比则有4倍以上的增长。高集群指出，厂家如此“海量备货”以前从未出现过，势必在五一彩电市场上掀起激烈的“价格战”。
白电方面，苏宁华南区营运总监顾伟则表示，厂家的整体备货量同比去年五一增长了约80%。其中，冰箱备货量比元旦增长了50%多，空调则因旺季即将启动，有300%~400%的增长。价格方面，顾伟则认为，由于成本上升，今年白电产品的价格与去年不具可比性，但五一由于销售将集中爆发，白电价格肯定会比今年3月份便宜5%~7%左右。
销售效果不会缩水
虽然今年五一假期缩短，但家电连锁企业普遍看好今年的销售前景。苏宁华南地区管理总部执行总裁周晓章指出，假期的缩短并不一定意味着销售量的缩水，从前几年的五一“黄金周”来看，前3天的销售通常占据了7天销售总量的70%。国美电器广州分公司总经理高集群也认为指出，由于假期调整，今年五一远足出游的人大幅减少，反而给家电销售带来了“黄金机会”。
中国电子商会副会长陆刃波认为，消费者尚未形成清明假期的消费习惯，但由于五一有消费惯性，销售效果应不会缩水。 -
下注融资业务 分销商支持方案商
2008-04-29 11:38:59
如今，分销商的融资业务逐渐多了起来，他们表示，现阶段首要的任务是寻求一些创造性的新方法，以帮助方案商进行融资。
最近，D&H公司启动了其有史以来最全面的融资计划，包括信用账户计划、租赁选择以及实施计划。同时，其他一些分销商仍在继续改进和开发更具创造性的融资计划，以帮助方案商增长其业务。
D&H公司信贷和财务总监Joe Chaudoin表示，“我们提出了一种目前在市场其他领域还没有的融资计划。我们一直都在寻找帮助客户实现利润最大化的途径，融资就是其中一种很好的方式。”
D&H与De Lage Landen融资服务公司在其“Flex Credit”计划上展开合作，通过该计划向方案商提供具有45天免息期、金额高达25000美元的融资。D&H预计将会有3000家方案商参与该计划，通过该计划达成的采购量每月将会达到1000万美元。
方案商Kan公司所有人Kevin McClung表示，“Flex Credit”计划主要以方案商为目标客户，比如KPM Computer Solutions公司每年通过D&H的信用卡消费的金额高达100万美元。
McClung表示：“我们是D&H在美国最大的信用卡客户。我们每周都要刷卡3～4次。”
KPM会继续使用信用卡，不过对于一些在融资上存在困难的大型项目，McClung打算利用“Flex Credit”计划。 -
(ISV)**软件开发商将应用产品迁移数据
2008-04-29 11:37:24
甲骨文公司最近在美国总部宣布，包括Adaptik、DataLab、Patsoft、SPS Commerce、SYNECTICS等公司在内的一大批**软件开发商已经把应用产品迁移到Oracle®数据库平台上。通过把商业解决方案迁移到Oracle数据库上，**软件开发商使他们的客户能够充分利用Oracle数据库独一无二的网格计算、高性能和安全功能。
Oracle数据库为**软件开发商提供了安全、快速、容错及可扩展的基础，可以在包括Windows和Linux之内的任何平台上开发关键任务应用产品。为了帮助降低迁移风险、成本和缩短上市时间，合作伙伴可以从甲骨文获得多种服务– 从最佳实践、工具、文档到相关资源– 帮助他们充分利用甲骨文基础设施软件的强大功能。
甲骨文公司的产品技术服务(PTS)团队为合作伙伴提供针对从遗留系统或非甲骨文技术集成、迁移到甲骨文平台上所需的各种支持。Adaptik、DataLab、 Patsoft、SPS Commerce 以及 SYNECTICS公司都在利用甲骨文的产品技术服务，以实现从Microsoft SQL服务器到Oracle数据库的成功迁移。以上所提到的几个**软件开发商都是Oracle合作伙伴网的成员。
Adaptik公司位于美国宾夕法尼亚州伯利恒市，专门向财产保险公司提供尖端的保单管理软件解决方案。该**软件开发商把PolicyWriter应用产品集中到运行在Windows系统上的Oracle数据库上。
DataLab (公司网址：www.datalab.eu)是欧洲领先的商业解决方案提供商，总部位于斯洛文尼亚，专门为中小型企业开发尖端、高度集成的ERP软件解决方案。在甲骨文产品技术服务团队的帮助下，该公司的PANTHEON ERP系统已经成功地迁移到运行在Windows系统上的Oracle数据库。
Patsoft有限公司是一个**软件开发商，为多个细分市场提供解决方案。这家软件公司位于塞浦路斯，为会计师、审计员和税务咨询师开发了多种应用产品，包括RegistrarController、TaxFormsController和TimeController等。该公司和甲骨文产品技术服务团队携手合作，共同实施了其迁移计划。
SPS Commerce公司位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，提供多种供应链服务，包括电子数据交换、目录、条码标签以及网上订货，使零售商、供应商和第三方物流商能够用自动化、集成的全球业务操作来代替手工订货、运输以及开*流程。SPS Commerce通过SaaS(软件作为服务)模式向客户交付产品，这个模式得到了运行在Oracle数据库、Oracle实时应用集群、Oracle融合中间件和Oracle Linux企业版组件的Oracle网格(Oracle Grid)的支持。Oracle Linux企业版是“Oracle坚不可摧Linux”支持计划的一部分。
Synectics有限公司位于塞浦路斯，是软件开发与咨询公司，主要从事风险管理软件的开发与咨询工作。该公司已经在欧洲和中东地区的私营、政府和半政府行业成功完成了多个项目。Synectic公司已经把其核心业务应用产品迁移到运行在Windows系统上的Oracle数据库。
客户及甲骨文高管支持性引言
“我们客户的规模大小不一，复杂性高，需求多样，这就需要有高度可伸缩的、可靠的、可用的平台来运行核心应用系统。所以，当我们希望扩展PolicyWriter的平台兼容性的时候，甲骨文公司因其产品的强大功能及良好的市场声誉成为我们的必然选择，” Adaptik公司总裁John Pettit表示。
“要把130万行代码– 其中40万是T-SQL – 从Microsoft SQL服务器迁移到Oracle产品，绝不是一项简单的小任务。这个迁移工作量比得上我们在过去10年中所完成的工作。在甲骨文产品技术服务团队的无私帮助下，我们仅用一年的时间就完成了迁移工作，” DataLab公司首席执行官Andrej Mertelj表示。
“把早已完成的产品从Microsoft SQL服务器迁移到Oracle产品，是我们所做出的一项战略决策。我们认为这么做是值得的，因为甲骨文公司真切地坚持其对中型企业的承诺。甲骨文公司的产品技术服务资源给我们提供了重大帮助，使我们在不到一周的时间内就完成了整个解决方案的迁移工作，” Patsoft有限公司总监Marios Patsias表示。
“SPS Commerce公司把其外包EDI服务从Microsoft SQL服务器迁移到Oracle数据库和网格环境，以满足客户和交易迅速增长的需要，” SPS Commerce公司技术副总裁Anne Knapp表示。
“我们选择从Microsoft SQL服务器迁移到Oracle产品上，是充分考虑了市场对安全性和可用性方面的需要而做出的决策，” Synectics有限公司董事总经理Christos Papadakis表示。
“甲骨文为客户和合作伙伴提供了一整套开发工具和部署平台。利用Oracle数据库，**软件开发商可以满足客户对快速、高度可用、可伸缩的和安全的基础设施的需求，从而可在几乎所有的平台上驱动应用系统，” 甲骨文公司数据库产品市场营销副总裁William Hardie表示。 -
强扭的“瓜”不甜
2008-04-10 13:58:00
当微软对雅虎下达“最后通牒针”一事，我们看到原本还在运用公关运作的两家巨头之间强硬的态势。
当然，虽然不能说“微软首席执行官鲍尔默在上周六致信雅虎董事会，威胁雅虎必须在三周内接受交易，否则将发动代理权争夺战。”是强买行为，而“而雅虎仍坚持若微软降低收购报价，雅虎将继续保持独立。”是坚守阵地的“甜瓜”。然不可否认，从双方的强势行为中，我们仍可看到一个现象，那就是脱离不了的“强买强卖”。
在IT圈里，强卖、强买总是并列存在，上游供应商的压货现象，下级渠道层层政策压制，总是脱离不了的“强买强卖”。
我们究竟如何看待这样的事实，强扭的“瓜”是否就是出于无奈？强买强卖的背后又说明了什么？大家一起来讨论。 -
解读ISV从技术到商业价值的转变
2008-03-03 17:55:20
头顶着显著的蓝色Microsoft字样，现代盛世大厦矗立在北京东北三环的一角，这里是微软(中国)有限公司的所在地。担任微软(中国)有限公司董事长之后，张亚勤每周都会有几天来到他在这里的办公室。
这是张亚勤在北京的办公地点的一次重要迁移。此前，他的办公地点一直在海淀区临近中关村的知春路西格玛大厦，这里坐落着微软公司在北京的另一个重要基地——微软中国研发集团。
从学院区域向商务区域的迁移暗合着张亚勤身份的转换——正如当初张亚勤以令人惊讶的12岁“神童”的身份进入中国科技大学少年班一样，这位最早以微软中国研究院首席科学家身份进入人们视野的天才工程师，在被比尔·盖茨钦点回国成功组建微软中国研发集团之后，又出任微软(中国)有限公司董事长。这种从“实验室”到“谈判桌”看似出人意料的转变，在了解张亚勤的人看来，却是顺理成章。
张亚勤对自己的“成功”的解释是：“科学家、经理人、成功的领导者在操作层面的方法各有千秋，但本质上说，对一个未知事物的构想、对一项事业发展推进的设计，甚至对个人人生的规划，都基于你个人的视野和胸怀。”因此，尽管成功可以从很多个维度去定义，但无论是作为科学家、研究院院长、董事长，还是各地政府的战略发展顾问，张亚勤一路走来，确实是一个关于成功方法的优秀范本。
逐渐放大的事业
张亚勤在2006年1月份回归中国之后的短短两年时间里，组建完成了微软中国研发集团的部署。对于张亚勤而言，这个脱胎于微软亚洲研究院和工程院的研发集团承载着他更深层次融入中国信息产业界、发挥自己作用、寻找自己人生重力场的梦想。
首先是规模的放大。1998年从两个创始人加一个秘书开始，微软(中国)研究院现在已经更名为微软中国研发集团——历经几次脱胎换骨，它已经成长为一个拥有三千多人、仅次于微软美国总部研发中心的微软全球第二大研发基地。
比规模更有价值的是，这个西望中关村的研发基地并不只是一个技术领先的实验室，也不仅是一所高手云集的研究院。2006年，张亚勤领导组建的微软中国研发集团整合了微软十多年来部署在中国的研发资源，是集基础研究、技术孵化、产品研发及产业合作于一身的综合性信息技术基地。
换言之，依托于微软这家全球最大的软件公司，张亚勤主导的微软中国研发集团改变了传统的“研发”概念，而他以不同于1999年微软中国研究院“首席科学家”身份所建立的微软中国研发集团构架，则从另外一个角度阐释了这个昔日的中国科技大学神童成功的根源。
从技术到商业
研发之外的商业演练其实早就开始了。
2003年离开中国回到微软美国总部的张亚勤承担了今天看起来对微软至关重要的一块新业务——“Windows Mobile”。领军Windows Mobile的张亚勤在研发之外又增加了一层商业的界面，和全球各地的运营商接洽、谈判，拿着Windows Mobile的产品跑遍全球与通讯、软件、运用等方方面面的合作伙伴见面，甚至在微软内部的年会上，张亚勤跳上桌子向全世界最聪明的那部分微软人兜售Windows Mobile手机，号召大家使用，然后给他反馈使用心得。
现在，Windows Mobile已经占据了智能手机操作系统25%的市场份额。
“自主创业并不是实现自己价值、为社会尽职的唯一方法”
“中国的发展速度、中国未来的影响力是无法用语言描述的，这一点固然是全世界的共识，但对于微软这家信息产业领域的公司而言，主要是三方面的原因促使微软中国的研发产业站在了一个高于其他地区的平台上。”
“当然，微软也是一家商业公司，虽然你不能用订单、利润这些指标来要求研发，但总有一套方法和指标衡量我们当时微软中国研究院的工作。当时微软研究院设立之后，我们制订了切实可行的路线图，步调很稳健。研究院成立一年之后的论文、产品技术影响力远远超出了盖茨的预期。他后来和我说，他本来对我们的计划是只要能在一年之内把人招得差不多就可以了，但没想到我们真出了成果，真的可以让技术转化进入产品了。”
在张亚勤看来，从基础研究到技术孵化、产品开发再到最终的产业合作是一条水到渠成的路径，也是微软中国研发集团融入中国信息产业的更适宜方式：“怎么样才算是一个跨国公司真的本土化了？对于技术密集型跨国公司的传统评价是，这些公司只把中国当作销售市场和制造基地，中国无法分享到核心技术。但微软中国研发集团通过扩大研发涵盖的产业链、通过研发上下游的高效整合，带动一批本土公司确实参与到微软最尖端的产品和技术趋势研发中来。我们的技术和产品与中国本土的技术机构、产品公司开始了深入的合作，形成了伙伴关系。”
“前辈”楷模
张亚勤两年来带领的微软中国研发集团确实深得微软、深得盖茨之精髓。微软的成功在于其对信息产业时代平台重要性的理解；大规模系统软件的成功在于其构架的高效与合理；脱离一线管理的盖茨担任的也是微软的首席构架师。
张亚勤说自己比较受“打击”的一次是他在大学里和在校大学生做交流。学生们开口就问他“请教前辈”。“前辈”的称呼令十二岁就进入中国科技大学、一直处在周围人都比自己年长环境里的“神童”很是失落了一阵，但一声“前辈”也是对这个“杰出工程师”转型成微软在中国的领军人物的最好嘉奖。
张亚勤说，每次当他与盖茨会面，盖茨总能以其高度的抽象能力帮他厘清思路。因此，在他看来，在纷繁的工作中，最核心的工作是“简化问题”。在重要和紧急中间找到最关键的问题，然后制订方法，执行。
那些年轻的天才学生们眼中的“前辈”张亚勤，其实也是在运用自己的方法论帮助这些刚刚走出校门的精英们铺就一条从起点到成功点的最短路线：“我希望用我自己的心得和经验把这些具备大家潜力的同学们送上更高的一层台阶。能够在世界级平台上工作、参与到一个全球性产品中，对个人的技术、视野和心智的锤炼都是极有价值的。”
“能在现在的中国做事业其实是幸运的，尤其是能带领众多高手在这个每天都有新机会的市场上迎接挑战。”在张亚勤看来，一个令团队信服的领导者是在出现波折的时候，仍然令团队有安全感和方向感的领导者。“领导者的激情、信心、方法都是团队成功的基础。” 张亚勤说。 -
要想长远发展，这样的生意之道你赞同吗？
2008-03-03 17:54:25
昨天在市场和一位做笔记本代理商的朋友聊天，无意中说起在村里做笔记本这么多年的一些感受，朋友一下子拉开了话茬。朋友在村里做笔记本快十年，是靠Acer起家的，如今已经做到代理好几个品牌，朋友的店面位置不是很显眼，但出货量却很大，单品牌的出货量有时比一个专卖店还有大，问起其经营经验所在，朋友给了我很大启发。下面是他总结的几点，希望能与大家分享。
1.诚信为本
朋友说，他做这么多年来一直以诚信为本，从不坑自己的客户。即便对外行的客户，也从不欺瞒，承诺的事情向来都兑现。从不夸大其词，去承诺一些为了能满足客户需求，而自己做不到的事情。他说曾经有一次，一个客户来买机器，谈的非常顺利，很快客户就买了机器走了。结果晚上他盘库的时候，发现有机器的型号和数量对不上，正好差一台，于是就查当天的出库单，原来白天卖的一台机器，给客户提的和出库单不一致，两台机器型号就差一个字母，但是配置却不一样，客户实际拿走的机器价格上要比本身卖的那台便宜。要是遇到一般的商家，如果客户不找的话，肯定不会主动去联系，但朋友却在当天晚上和客户取得联系，把机器给换了回来。当时朋友去换的时候，客户因为有事还没开箱，根本不知道情况，朋友说明情况客户才知道，客户对朋友的举动赞赏不已。这样一来朋友的信誉在客户的心中一下提升许多，而且也避免了日后客户发现之后，回来换机器等麻烦事。想想如果客户开箱开机用了机器，发现机器配置不对，回来换货，无形之中给客户增添了麻烦，给客户换了之后自己也承担了一定的损失，要知道开箱后的笔记本一般都不好出手。
2.薄利多销
朋友除了靠诚信，再有就是薄利多销，从不暴利。他一贯坚持每台机器视高、低端情况的不同，利润不超过500元，有的低端笔记本利润只有100元。他举了一个例子，曾有一位家长来给自己的上大学的儿子来买笔记本，因为儿子花钱比较大手不放心，就自己去买了，但是这位家长对笔记本配置几乎不懂，就知道要买名牌，价格要求在八、九千价位的，看了很多家之后转到朋友那里。（家长眼里的名牌原来就是联想，因为朋友那里也做联想，呵呵，联想看来还是蛮得大众信赖的）朋友接待了这位家长，给介绍了几款价位相当的笔记本，最后选中一款，朋友给报了价格，很快成交就买了。结果没过几天，家长的儿子给朋友打电话，朋友还以为机器出问题了，原来是同学也要买联想的本本。
客户给商家介绍客户，在村里也有，但是并不多。这位比较特殊，因为后来那位家长的儿子带着同学来的时候，朋友在聊天中得知这位小客户竟然学的是计算机专业，对村里的笔记本行情了解的挺多，尤其对联想更熟，聊天中还说因为马上要毕业，打算毕业后能去联想工作，所以对联想关注比较多。
到此我恍然大悟，因为朋友知道家长虽对笔记本不了解，但他并没有坑人，卖的价格非常实在，应该说在市场里也是最低的。而他儿子得知情况后，也发现朋友这里的价格非常实在，连老爹那样的“电脑盲”都没能被坑，可见其信誉度比较很高。
在这点上，朋友相当于一个客户卖了2台笔记本，薄利多销，而且信誉度无形之中得到了提升，口碑也得到宣传。想想这样的广告效应，要比你直接花钱去投广告更可靠，是薄利、诚信让朋友的老客户源源不断。
3.服务为先
在今年笔记本市场竞争非常激烈的情况下，朋友那里多少也受一些影响，不过多数单子都来自老客户。朋友说能和老客户保持这么久的关系，和他们的服务有很大关系。为老客户提供的服务并不是因为产品硬件方面的问题，多数是提供一些软件方面的服务，如帮客户调网络，安装系统等，向来都是免费服务。有时老客户愿意通过他去购买别的IT产品，因为对他有信任感，有时都愿意主动给他利润。
上面三点就是朋友的生意之道，面对激烈的市场竞争，大家都有自己的想法，不过要想做大做强，朋友这种做法我个人认为值得推荐。 -
踏入零售泥沼:IT分销商转型零售生存状态实录
2008-03-03 17:52:36
·踏入零售泥沼:IT分销商转型零售生存状态实录
IT有太多的盲从。当年厂商“渠道转型”大旗一挥，在微薄利润下苦苦挣扎的分销商们纷纷你追我赶地投资开起了店面。而事实上，零售的钱远不是想像中那么好挣，据调查，起码80%以上的分销商在这种尝试中遭到了不同程度的失败。
陈立民(化名)的公司分销着3个笔记本品牌。这几年分销利润可说是利薄如纸，而像陈立民这样中小型的资金规模又比不了那些大公司，光凭渠道分货挣的那点钱几乎要到了赔本赚吆喝的境地。而这两年上游厂商对零售终端的支持却是越来越大，因此陈立民从前年就开始琢磨自己开店的事。其实想法并没有错：做零售的利润怎么说也比分销要挣的多，更何况假如手里有一些店面资源，这个资源永远握在手里是自己的，现在的厂商也会对你另眼相看，自然拿到的资源也会多。
“看准了就干”是陈立民一向的风格，尽管做店面不比做分销，店面得养，得投入，租金一交得半年吧，三两个营业员工资要开吧，样机怎么也得摆几台吧，林林总总算下来真的花不少钱。但本着“舍不得孩子套不着狼”的心理，陈立民还是一咬牙抽了一部分资金出来，在电脑城一气租了三个店面。谁料到，店刚开起来后院就失火了：有一个100多台的行单，客户一直拖着不结款。本指着这笔资金回笼了业务还能正常运转，但现在款子要不回来就全“瞎“了，开店又刚砸进去不少钱，陈立民突然就陷入了窘境，告贷无门之下，公司一下就被“拖死”。
事实上，每年在IT圈里，像陈立民这种例子发生的可说不在少数：资金本身就有限，还硬要撑着做零售。要知道，做分销，资金一转就能转出钱来，可零售却是截然相反的，什么都没干呢，得先赔。对于资金这条分销商的生命线，权衡不好就很可能导致全线崩盘。这个问题不想清楚，不量力而行，虽不致像陈立民败得这么惨，问题一旦产生恐怕也是很不好收场的。
事实上，无论向哪个方向转型，怎么分配资金，遵循的唯一指标就是赢利。尽管厂商们总是吵吵着要渠道转型，但渠道终究还得看看自己究竟有什么本事，有没有能力挣到这个钱。比如月利润能有10万，拿2万出来开店是可取的，得开得起再去做。而一旦店面对总体利润的吸取已经不是正常的负担，分销商冒的风险可就太大了。除非代理权已经被厂商摘牌，走投无路的情况下才可能去一掷千金。
如果说陈立民的例子更主要的还是在于资金原因，那么，目前资金充裕的中、大型分销商们的店面也接二连三的关张，就拿北京来说，证海、鼎博都是相当有实力的老牌代理商，而到了今年，鼎博的店接二连三的关张，证海的店也关了两家。这恐怕折射出来的就是另一个问题了。
到目前，很多分销商的店面只维持在3家左右的规模，当初梦想的“连锁”、“规模”统统成了空话。事实上，当初曾试图向零售转型的分销商们，现在几乎统统又回到老路上，收入的主要来源还是靠老本行分销，店面大多还是形象展示的作用，要说真正的店面销售收入，能占总体收入的20%就算不错的了。按理说，厂商对零售终端一日比一日重视，样机、装修等支持力度也一年比一年加大，与此同时，零售市场的环境也是一年比一年好，按理说，分销商的零售生意也应该是一年比一年好才对，更何况相对于普通零售商，分销商的进货价还要低一些，怎么反而越做越差呢？
零售与分销，隔行如隔山
如果到那些著名的分销公司走一圈，会发现这些公司往往并不像想像中那样具有很高的规格：一年做着10亿生意的分销商，可能只是租着一间三室一厅，几个雇员打打电话，填填发货单。试想这种粗放简单的管理模式如果移植到零售业务上，会是什么样的状况？
分销商的传统思维完全不适应零售业务，零售必须和分销完完全全区隔开来，这是很多曾经盲目开店的分销商们现在逐渐明白过来的问题。
事实上，在“转型”思潮的影响下，很多分销商都曾有着和别人“比着开店”的经历，你开几家我就要开几家，你在哪开我也到哪开，电脑城一二三四层都必须有我的店，盲目追求曝光率，而最后的结果却又是双双比着关店。从亏损到关闭，原因无外乎是经营不善，管理不行。
“分销商往往搞不清哪些元素可以移植到零售中来，而哪些元素是不可以移植的。”北纬副总边海光对这个问题深有体会，其认为，分销商开零售店，分销业务总会和零售有穿插，如果穿插不到位，就很可能把本该属于利润中心的零售店面变成成本中心。比如要做维修站，本该在大厦地下一层或顶层，租一间租金便宜的房间，但出于“物尽其用”的考虑，有的分销商也把维修站搬到店面；还有的分销商拿店面当仓库，本应干净整齐的店面却货物堆放杂乱，这么一来，成本看上去倒是节约下来了，可这样嘈杂无序的店面还会有顾客进门吗？
“零售店面真是挺复杂的，比分销复杂多了，真是麻雀虽小，五脏俱全”，边海光觉得，虽然手里有几个产品，但在零售上其实分销商根本没有什么话语权。而且零售店变化还必须特别快，拿餐饮业打个比方，新的菜式得翻着花样的推出，装修也必须不断翻新，夏天夜市，冬天烧烤都得跟进，变化既多又快。这一套零售的学问，分销商真是无从把握。
成都迅捷科技总经理程建次堪称成功零售商的代表，目前在成都已成功开设了13家店面，而且开一个成功一个，目前每家店的月利润都在20万以上。对于分销商怎样才能做好零售的问猓探ù伪硎荆窒?0%的资源往往来自供货商，而大的零售商比如沃尔玛70%的资源则来自客户。这中间做零售与分销的导向，思维其实是完全不一样的。
“我们又没有国美那么大的势能，所以我们做零售的资源只能像沃尔玛那样来自客户。这之间思维要彻底转变，必须把零售和分销完全割裂开，不能把零售也集中在品牌资源上。”程建次说。有的老板做分销一个月能出300台的量，零千金易得，一将难求
“除此以外，零售团队组织结构的设置也必须完全按零售的方式走，人才的投放必须专业，店长，副店长、值班经理，个个都得由专业人才担当，原先搞分销的渠道经理是玩不转这一套的。”北纬副总边海光认为，专注才能专业，一方面经营要专业，而且管理人才也要专业，业态才能慢慢起来。在此前提下，组织架构也必须按业态需求来整合。事实上，在很多分销商都已经意识到原先的队伍管零售是不行的。但怎么样才能挖到零售专业人才，这也是很多分销商深感头痛的问题。
“别看很多销售员很会说，你要什么牌子什么牌子我这全有，这样的方式对零售其实是不适用的。但怎么样就一个具体的产品把卖点讲好，最终促使顾客购买，这样的营业员太少了。”沈阳辽电曾经一度把营业员的工资提到了2000元，但还是招不到合适的人，原因在于，好一点的人才都愿意坐办公室，人们总觉得站店面多少有点受歧视，有点能力的人都争先恐后地跑去做渠道，当渠道经理去了。
“千金易得，一将难求”，对于零售店面来说，不但“将”难求，“兵”也难求，零售是最需要店员个人能力的。而实际店员也不是那么好招，陕西华诚吴总认为理想的零售店员“素质要像百货商场的店员一样，能吃苦有激情主动性强。销售方式要如婚纱摄影店的销售员一样，良好的沟通能力能把客户的购买激情调动起来。”但这样的店员真是不好找。
“很多人认为，店面形象好一点，位置好一些，样机摆出来就可以做零售，其实并不是那么一回事，开设店面最重要的是店员的沟通交流能力。例如店员的状态，工作积极性等。”吴总认为，做好人才的培养可以做好零售业务，确立其与公司相吻合的价值观，以及相关销售能力的培养等。
事实上，现在零售竞争也很激烈：一方面，顾客现在都学会了砍价，有时客户报出的价与进价没有差别，真有点像卖手机。一家分销商举了一个例子：有一次一个客户在店中转了三圈，就在要签单时，又到其他店中去询价了，过了一会儿，打电话问少200元能卖吗？当得知时空无法成交时，他就没有再进店购买，这样前期的讲解和说服工作就白做了。另一方面，零售店面之间的竞争也相当激烈，拿北京中关村海龙大厦来说，海龙三层云集笔记本专卖店，6家华硕店，多家ThinkPad体验中心，每个店面积又不大，不可能所有商户都赢利。在这样的环境下，开什么品牌的店，选什么样的位置开就变得特别重要，在这样的竞争环境下，除非你有特色或有优势才能有竞争力。千金易得，一将难求
“除此以外，零售团队组织结构的设置也必须完全按零售的方式走，人才的投放必须专业，店长，副店长、值班经理，个个都得由专业人才担当，原先搞分销的渠道经理是玩不转这一套的。”北纬副总边海光认为，专注才能专业，一方面经营要专业，而且管理人才也要专业，业态才能慢慢起来。在此前提下，组织架构也必须按业态需求来整合。事实上，在很多分销商都已经意识到原先的队伍管零售是不行的。但怎么样才能挖到零售专业人才，这也是很多分销商深感头痛的问题。
“别看很多销售员很会说，你要什么牌子什么牌子我这全有，这样的方式对零售其实是不适用的。但怎么样就一个具体的产品把卖点讲好，最终促使顾客购买，这样的营业员太少了。”沈阳辽电曾经一度把营业员的工资提到了2000元，但还是招不到合适的人，原因在于，好一点的人才都愿意坐办公室，人们总觉得站店面多少有点受歧视，有点能力的人都争先恐后地跑去做渠道，当渠道经理去了。
“千金易得，一将难求”，对于零售店面来说，不但“将”难求，“兵”也难求，零售是最需要店员个人能力的。而实际店员也不是那么好招，陕西华诚吴总认为理想的零售店员“素质要像百货商场的店员一样，能吃苦有激情主动性强。销售方式要如婚纱摄影店的销售员一样，良好的沟通能力能把客户的购买激情调动起来。”但这样的店员真是不好找。
“很多人认为，店面形象好一点，位置好一些，样机摆出来就可以做零售，其实并不是那么一回事，开设店面最重要的是店员的沟通交流能力。例如店员的状态，工作积极性等。”吴总认为，做好人才的培养可以做好零售业务，确立其与公司相吻合的价值观，以及相关销售能力的培养等。
事实上，现在零售竞争也很激烈：一方面，顾客现在都学会了砍价，有时客户报出的价与进价没有差别，真有点像卖手机。一家分销商举了一个例子：有一次一个客户在店中转了三圈，就在要签单时，又到其他店中去询价了，过了一会儿，打电话问少200元能卖吗？当得知时空无法成交时，他就没有再进店购买，这样前期的讲解和说服工作就白做了。另一方面，零售店面之间的竞争也相当激烈，拿北京中关村海龙大厦来说，海龙三层云集笔记本专卖店，6家华硕店，多家ThinkPad体验中心，每个店面积又不大，不可能所有商户都赢利。在这样的环境下，开什么品牌的店，选什么样的位置开就变得特别重要，在这样的竞争环境下，除非你有特色或有优势才能有竞争力。细节决定成败
在为数不多成功的零售店面中，一家老板的做法可谓发人深省：
这位老板来到店面，第一件事就是调整射灯的朝向，既不能打在电脑屏幕上，也不能直射在人脸上，第二件事是跑出去买了一瓶清洁剂，因为这位老板发现一台笔记本的展托上有一个黑点。这两件事做完，这位老板才开始放心去做别的事。
零售最注重的就是细节。西安时空总经理廉波涛表示，做笔记本的分销商在零售业务上成功的很少。最大的难点就是管理上无法跨越。一些分销商之所以零售会失败，就是因为用分销思维来做零售。
“其实这是二个截然不同的领域。零售是很注重细节的，例如店内的灯光、产品的摆设、店员的素质、等方面都是要注意的。”廉波涛认为，有的店面不但让其做分销的员工做零售，而且店内样品摆放少，机器的摆放也没有突出产品的特性，所以其失败的可能性当然高。
更有一些细节甚至是超乎常规店面细节之外的，陕西华诚自从去年做了一次装修后，生意就不如以前了，今年经常有一周三四天不卖机子情况发生。因此吴总觉得装修贴近消费者需求也是特别重要的，因为西北人的喜好可能就是这样，装修太好了，认为太贵了，反而就不会进来?
这一套零售管理从哪里去学？有没有捷径？很多分销商认为唯一的途径只能靠自己慢慢摸索，或者招一些零售出身的业务带头人。有的老板也曾找过一些咨询公司希望得到这方面培训，但发现咨询公司并没有专门针对IT零售的培训。而厂商的培训大多也只是为了自己的品牌做一些培训，比较粗糙，无法真正全方位提升经销商的零售实力。 -
小经销商难道真的做不大吗？
2008-03-03 17:52:04
我曾经看到一对夫妻经营一家小店，辛辛苦苦从无到有，从小到大，当辛辛苦苦做到几百万的规模时突然发现开始陷入要想赚钱就要做大规模，而做大规模后又没赚到钱的怪圈。更可怕的是，面对一手做起来的企业，随着规模的增长，他们发现它就象是一只怪兽，越来越不了解它，越来越不知道如何去管理和驾驭它。于是他们开始后悔做大，开始怀念以前小规模、高利润率、低管理难度的岁月……经销商难道真的做不大吗？ -
公司可以给一个人职位，但不能给他来自同仁的尊敬
2008-02-22 13:12:49
作者：杜书伍 (联强国际集团总裁兼执行长)
在公司的组织架构下，随着层级之分而有不同的职位。依照一个人经验与能力的不同，公司会授予他合适的职位，并赋予相对应的职掌与职权。然而，这只不过是法定的授予，并不必然表示担任的职位越高，所获得他人欣赏、尊敬的程度也越高。
由于每个人都不是完美无缺，能力、经验也都是在持续增长的过程，所以，一个人刚开始担任某一职位时，并不必然就能立即完全胜任，毫无瑕疵。初上任者通常也会因为自己对该职位还不够进入状况，对职掌的运作、职权的拿捏还不够纯熟，所以心态上会比较战战兢兢、戒慎恐惧，并且广纳他人意见、虚心求教，在待人处事、沟通协调方面也会格外注意到各个层面，藉此希望自己能尽快胜任新的职位，并获得他人的认同。
就公司与全体同仁的立场而言，也通常能认知到一个初上任者，必然需要一个调适期，并且给予一定的时间，以及某种程度的包容。亦即，一开始能力或许稍嫌不足，但是会等待其持续提升；经验也并非绝对丰富，但是会等待其逐步增长。
经过一段时间之后，随着这个人的能力、经验逐步提升，加上为人处事方面能够公正客观地处断事物、遇到问题勇于承担责任并加以解决、细心热诚地辅导同仁、冷静耐心地沟通协调，配合自己持续不断的虚心学习，则不仅他的工作能力将受到认可，甚至于他的为人处事也会被欣赏，于是赢得其它同仁对他的尊敬。这个尊敬，完全是经由他自己平日点点滴滴的累积而获得，公司虽然给了他职位，但是却无法强迫同仁发自内心地产生对他的尊敬。许多受到同仁尊敬的主管，通常都是经由这样的过程而来。
但是我们也可以看到，有些人被授予某个职位以后，在初期或许还非常谦虚，凡事不耻下问，没有架子。可是，经过一段时间之后，等到他对于该职位上的事物熟悉了、进入状况了，原本战战兢兢、戒慎恐惧的态度便逐渐松懈下来，反而慢慢显露出喜欢品尝权力滋味的现象，享受透过职权支配他人的快感，严重者甚至滥用权力；却未能持续虚心地自我提升，学习如何更准确地拿捏职权的分际，进而把本身肩负的职掌功能充分发挥出来，提升整体的运作。我们常说某个人「官僚」、「官气」，往往便是这种情形，而这种人即使坐上了某个较高的职位，也很难赢得同仁对他的尊敬。
其实，在一家公司里头，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要评核同仁的工作表现，同仁同时也在心里仔细观察、衡量着每一个看得到的主管：哪些主管官僚官气，遇到自己主管的事物有时便会摆摆姿态？哪些主管经常报喜不报忧，遮掩瑕疵、回避问题？哪些主管常常不自觉地夸大吹捧自己的功劳与绩效？哪些主管爱面子甚于辨是非，讨论事情常会做防卫性的辩解？而又有哪些主管是让大部分人打从心底尊敬、佩服？
事实上，公司赋予一个人职位与职权，是给他一个空间、舞台。要成为受尊敬的主管，则除了提升本身的见解、能力，把部门效能发挥到最好，同时细心辅导同仁使其从工作中获致成长之外，更要随时切记，能力强只是正面的加分；但性格上的缺点带给别人的负面印象，却会产生很大的减分效应，必须格外提防。
一个稍有理性判断能力的人，也大多能认知到官僚、掩饰、自夸、爱面子等现象都应该要避免。但因为这些现象的产生，往往是一个人的性格因素使然，因此常常在一举手、一投足之间，便不知不觉地流露出来。可是，在组织当中那么多双眼睛下，加上长时间的相处互动，这些性格必然无所遁形。唯有用健康、开放的心态，持续不断地提醒自己，从本身内在的性格去调整，假以时日，必能重新赢得他人的尊敬。 -
主管格局的自我培养
2008-02-18 08:33:18
主管格局的自我培养 作者：杜书伍 (联强国际集团总裁兼执行长)
长远的角度来看，一个人在职业生涯当中若要不断地往更高的境界提升、突破，具备足以担当大任的条件，则必须要使自己培养成为一位「大将之才」，亦即格局要大。要有大格局、要成为「大将之才」，并非一蹴可及，必须从基层开始就要有正确的观念、思维，长久下来，才能具备充分的条件而足以成其「大」。
「大将之才」具有几项基本条件。首先，要能客观地看待所有事物，唯有客观，才能够做到无私。一个人在判断、决定一件事情的时候，若把私人利益掺杂在其中的话，判断的方向势必会朝向其私人的利益偏斜，而无法做出正确的判断与决定来。所以，客观、无私是非常重要的基本条件；主观、存有私心就会有所局限，格局便无法扩「大」。
其次，则是思考、判断事物时的平衡感。主管在作决策的时候，必须要能综观全局，全盘考虑各个牵涉到的层面，而非单点思考。平衡的思维代表不偏食、不偏废任何一个面向，而能够平衡地看待各种事物。看的面要广之外，还要看得远，如此一来，决策的质量才能提升。举个例子来说，公司福利政策的制订，必须全盘考虑所有员工的需求，将有限的资源作最有效的分配与运用，以求照顾到绝大多数的员工，并产生持续性的实质效果；而不是将所有资源全部投注在少数个人身上。要对众人付出「大爱」，而非对个人施以「妇人之仁」，其差别便在前者能够平衡地考虑，而后者是单点思考。
再就公司的经营来看，经营者必须均衡且长远地考虑员工、公司与股东三方面，不能偏厚任何一方。例如，不能为了提高公司的竞争力而给员工过低的薪资，但也不能为了满足员工高收入的期望而给予过高的薪资，虽然员工短期内很高兴，但是却让公司在市场上处于竞争劣势，长久下来，可能无法持续经营下去，员工的工作都可能不保。同样地，股东投资一家公司自然希望有好的投资报酬率，但公司除了将获利分配给股东之外，如果也抽出一部份与员工利润分享，则员工将因此更努力投入工作，创造更好的绩效，相对使得公司的获利更佳，股东与员工均得到更大的利益。反过来说，公司也不能为了照顾员工而忽视股东的权益，否则，股东不愿意投资，公司资金筹募困难，营运发展便受到限制。因此，一个经营者要能够均衡、长远地思考，才能做出正确、高质量的决策来。
客观、无私地判断，均衡、长远的思维都是培养自己具备大格局，成为「大将之才」的基本条件，而这些观念必须从身为基层成员的时候，便开始练习、自我培养。当这些观念逐渐内化而成为习惯之后，对事物将会越看越清楚，逐渐强化认知力与洞察力，格局也随之逐步放大，渐具大将之风。
然而，这样的观念与养成过程只是一种理想，在现实中不见得可以非常轻易地做到。例如，公司为了长远发展的考虑而扩大投资规模，但是员工的短期福利势必受到影响，可能会导致员工的抱怨、疑虑，甚至因心情不佳而士气低落。面对这种情形，如果碍于眼前一时的影响而退缩，则长远考虑下的目标便无法达成。所以，主管要有为了坚持长远正确的目标，而承受眼前困难的毅力，并且耐心、妥善地处理，而非退缩。又例如，要做到无私，很可能使自己眼前的个人利益看似产生某种「损失」。但是从长远的角度来看，放弃眼前一时的小利，却往往能够在往后得到更大的回报。
因此，要培养自己成为「大将之才」，必须要面对问题，不畏困难的存在，进而苦思解决问题的方案。也由于问题往往不是一次就能全面解决，每想出一个解决方案只是减少一部份阻碍，因此，面对问题的同时，还必须能够忍受解决问题时的艰困，持之以恒地克服一关又一关的挑战。能够如此，不仅能够真正把问题解决，更能在此过程中练就一身解决问题的能力与毅力。要培养出大的格局，必须要有去克服、去执行的积极态度，而不是消极地逃避，或是便宜行事、得过且过。
除了具备正确的观念与态度之外，还必须提升思考事情的深度与广度，因此，用于思考的时间必须不断加长。思考是最不受时间、空间限制的行为，思考时间加长并非要特地规划一个时段来进行思考，真正的重点在于养成思考的习惯，能够随时随地思考，走路、搭车、排队……等，以及所有的零碎时间都可以思考。体认到思考的重要性，并且养成思考的习惯，思考的时间自然可以不断加长。
另一方面，则是要培养阅读的习惯与正确的阅读方法，以使知识的吸收能不断持续，除了从工作的执行本身累积经验与知识之外，透过阅读而增加知识来源的管道，加上正确的阅读方法，将使得知识的吸收更有效率。
掌握上述要点，复以持之以恒地不断自我淬炼，则成为「大将之才」指日可待。 -
NetApp 连续六年荣膺《财富》杂志“最适合工作的公司”
2008-01-25 10:14:24
NetApp公司（美国纳斯达克股票代号：NTAP）今天宣布连续六年被《财富》杂志评为“100 家最适合工作的公司”之一。享誉盛名的《财富》排行榜的出台很大程度决定于员工的反馈，雇员们的好评使 NetApp 今年继续稳居前十五，排名第 14 位。 同时这也得益于NetApp 一直以来致力于创造和保持公司首席执行官 Dan Warmenhoven 所倡导的“模范公司”价值。
NetApp 首席执行官 Dan Warmenhoven 表示：“能连续六年进入‘100 家最适合工作的公司’前 50 名，我们感到非常激动。再次上榜‘100强’证明了我们不仅能提供世界一流的解决方案，而且还能为员工营造一个孕育创新、改革、团队精神和个人领导性的工作环境。正是这些激励 NetApp 不断追求卓越，不断提高我们客户及合作伙伴的满意度。”
NetApp 人力资源高级副总裁 Gwen McDonald 表示：“在 NetApp，我们努力成为真正的“模范公司”，秉承一系列使我们能创造并维护这一独特工作环境的核心价值，这些价值已经融入到公司全体员工的血液中。非常荣幸看到 NetApp 能连年获得员工的认可，他们一如既往的好评使我们再次荣登《财富》榜。”
《财富》杂志每年从大量符合条件的美国候选公司中整理并评选出“100 家最适合工作的公司”名单，今年共与 1500家 公司取得了联系，其中 406 家参与了调查。《财富》与位于旧金山的卓越工作场所地研究所（The Great Place to Work Institute）合作，最终的排名是基于两项指标：每家公司的政策和企业文化评估；公司雇员的意见。其中后者的影响因素更大些。总分中三分之二的分数是基于雇员对调查问卷的回复，每家公司随机抽取至少 400 名员工参加调查。调查所涉及的内容包括对管理层的态度、工作满意度以及组织机构内部的团结友爱程度。剩下三分之一的分数是基于对研究所对公司企业文化的评估，考察项目包括有关薪资福利的详细问题及其实施情况的开放问题，内部沟通协作的方式方法，培训，奖励机制，以及为多样化做出的努力等等。
“100 家最适合工作的公司”及相关事迹将在 2008 年 2 月 4 日出版的《财富》杂志上刊登，该期杂志 1 月 28 日即在报刊亭有售。您也可以通过 1 月 22 日财富网站上公布的内容找到您所需要的相关信息，网址是：www.fortune.com。
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经销商凭什么赚钱
2008-01-18 21:21:04
经销商凭什么赚钱，经销商对这个市场的意义是什么？一个市场，是由物流、资金流和信息流组成
的。总体来说，物流从厂家流向最终用户，资金流从最终用户流向厂家，信息流则是双向的。经销商，
以及经销体系的价值在于他是这三个流程的桥梁和管道，经销商对这三个流程的经营，就是经销商挣钱
的理由。经销商赢利的能力取决于他在这些环节中在多大程度上可替代或不可替代。二十年前，物流决
定经销商的利润，那时经销商几乎不用做游说工作，资金周转的压力相对轿小。谁有货，谁就赚钱。九
三年开始，关税下调，配额取消，社会资金涌入行业，资金决定利润，经销商对于厂家的价值，更多地
在于垫付资金，变成谁有钱谁就挣钱。九六年开始，情况逐渐向信息流倾斜，以厂家和上游的角度看，
以联想分销体系为代表，谁的信息流短谁获得市场。以东芝笔记本为代表，谁的信息流经营得力，谁就
获得市场。
但是经销商阶层，到目前为止，在物流和资金流越来越退出核心竞争环节的今天，经销商所带引的
信息流，主要的还是从厂家到用户。经销商的两面角色：在用户面前代表厂家，在厂家面前代表用户，
到现在为止，基本上还是前者，是单向的。这是十年以来的经销商的赢利水准不断下滑的根本原因。
我们还是在分担厂家的物流压力，我们还是在分担上游的资金压力，我们还是在为厂家承担针对每
一个客户的游说和服务工作，但是在市场极大拓展，资金相对充裕，信息渠道多样化的今天，在产品越
来越为最终用户所熟悉的今天，进入经销商阶层的门槛越来越低，于是经销商之间的竞争越来越同质
化，同质化的产品和服务模式，导致了价格是我们竞争的几乎唯一手段，而薄利未必多销。
二十年前那些前辈凭什么赚到钱，关键在于他们捅破了一层窗户纸。二十年前大家都知道倒批文，
倒钢材，偏偏有一小搓人看上了神秘的计算机，看到了所谓信息产业，现在这不是什么秘密了，可是窗
户纸永远是有的，谁捅破了，谁赚钱，和二十年前一样轻松。
眼下这层窗户纸，就是对信息流的经营，什么是对信息流的经营，把厂家的信息导向客户，这谁都
在做，现在这层窗户纸，是面向客户的信息流经营。
举一个例子，叫做理发店效应。说一条街上有几家发廊，大家的设备手艺装修都差不多，平均每天
每家有五个上门客人，你怎么竞争。经营客户信息。客户两个月要理一次发，每天的五个客人记下来，
和他们沟通，了解他们的脾气爱好，了解他们的发质和体质，了解他们的前生来世，了解他们的一切的
一切。两个月以后，你不但有自动上门的五个客户，还要和五个快要有理发需求的客户去联络和沟通，
一年下来，你要是不扩大店面，就要提高价格。因为你为客户提供了不同于竞争对手的价值。这些价值
并不是他们不能提供，而是他们他们不知道客户深层次的需求。在国营理发店时代，你不需要这么做，
但现在，非如此你不能在竞争中胜出。
大家说哪里有那么简单，哪个客户会随便把这些东西告诉你，的确，经营客户信息的难度就在这
里，我们把这个过程叫做关注。关注就是忘记你的利益，用各种可能的资源去获得并管理客户信息，注
意，忘记你的利益是关注成功的前提，这我们将来再谈。
销售有两种，推销和营销。推销是从自身的产品或服务出发，寻找合适的买家，营销是从客户的利
益出发，寻找你可以提供的产品或者服务。推销的好处是效率高，坏处是客户资源被浪费，营销正好反
之，优点是最大程度地发掘客户资源，而坏处是效率低成本高。世界上没有纯粹的推销，也没纯粹的营
销，你的销售模式总是处于两个极端之间的某一点。现代市场营销的核心，产品定位，市场细分，说白
了，就是推销和营销的妥协，就是销售效率和客户资源的妥协，就是工业化生产和每一个具体客户不同
需求之间的妥协。当经销商的信息主流是从厂家引导向客户时，必定是推销的模式，而当一个市场趋近
饱和时，当供需双方达到总体平衡时，推销的效率优势就会被营销的客户资源的优势取代。推销的模式
必定导致同质化的竞争，必定导致经营价值的下降。十年以来，经销商还是单方面地经营从厂家到客户
的信息流，这是我们越来越多地被替代，我们的利润越来越多的根本原因。
而营销的悖论在于你为了自己的利益去销售时，首先要忘掉自己的利益，全盘地考虑客户的利益。
这个过程，我们上面提到，就是关注。关注的手段主要有三个，第一，资料分析，第二，观察，第三，
沟通，每一个手段又有他的要点，难点和陷井。刚才所说的理发店效应，只是营销的最简单的范例，在
这里我们没有时间做进一步的讨论，我想说的只是，如果我们只是上游的搬运工和传话筒，如果我们只
是把一个厂家的产品分发给不同的客户，包括下游的经销商，我们的价值是有限的，而且会越来越快地
被取代，反过来，当我们的价值是客户利益的代表，当我们把同一群客户的深度需求展示给不同的厂
家，我们就获得了自己不可被替代的价值。这是我们生存并且赢利的理由。
